Менеджер в системе управления

    В тоже время руководитель, делегируя  свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей. А это высвобождает время для  профессионального роста, для сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим. Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясь все сделать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется  на множество вопросов. Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает  в коллективе доверие, непринужденность, заставляет подчиненных относиться к своим обязанностям с большой  ответственностью. Одним из принципов  управления является: никогда не делай  сам того, что могут сделать  твои подчиненные, за исключением тех  случаев когда это связано  с опасностью для жизни.

    Делегирование полномочий является формой разделения управленческого труда, повышающей его потенциал. Зная своих подчиненных, руководитель передает полномочия компетентным работникам. В этих случаях управление приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение  рыночных отношений, конкуренцию, новые  предложения.

    Умение  делегировать полномочия является одним  из важнейших положительных качеств  руководителя любого ранга и оценивается  как способность максимально  эффективно использовать потенциальные  возможности подчиненных. Работа руководителя должна оцениваться по работе его  подчиненных.

    Потребность в делегировании полномочий имеется  на всех уровнях управления. В современных  структурах управления нижестоящий  руководитель и его исполнители  в своей сфере деятельности' разбираются лучше вышестоящего руководителя. Получив полномочия самостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников,

    Разумеется, делегирование полномочий подчиненным  эффективно в определенных условиях: когда подчиненный выполняет  данную работу лучше руководителя, когда есть необходимость высвободить  время руководителя для решения  более важных решений, когда руководитель чрезмерно занят. Необходимо учитывать  также уровень технической оснащенности управленческого труда, информационное обеспечение, опыт и квалификацию подчиненных  руководителей и исполнителей, социальный климат. Делегируя полномочия, не следует  полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует  подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право  выбора при много вариантности решений. Нелишним является также по возможности  удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Больше инициативы и самостоятельности  предоставляют опытному подчиненному. А в общем следует избегать излишней регламентации. Свобода действий способствует улучшению качества выполняемой  работы. Однако предоставление права  на самостоятельность — это одновременно предоставление права и на совершение ошибок. Предприимчивые и инициативные действия всегда сопряжены с определенной долей риска, и хотя риск взвешен  и рассчитан, от ошибок никто не гарантирован. Оценку деятельности подчиненного следует  производить по общим результатам  деятельности, а не за отдельные  ошибки. Иначе появятся рутинеры, перестраховщики, безынициативные работники.

    Требования  к подчиненному должны ставиться  в пределах возможного исполнения, т. е. следует учитывать насколько  задания выполнимы. На разных этапах профессионального роста и при  различном уровне способностей исполнителя  делегирование полномочий должно быть разным.

    Цели  и задачи которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права  и обязанности должны делегироваться в конкретной форме. Четкость в делегировании  полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей  роли в достижении конечных результатов  системы в целом. С этой целью  следует определить систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого  работника. Чем четче очерчена подчиненным  цель и чем точнее она измерима, тем выше производительность управленческого  труда.

    Важную  роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно. Полученная информация о  состоянии дел в системе и  результатах собственной деятельности наполняет работу смыслом, расширяется  взаимопонимание и сотрудничество, стираются противоречия, устраняются  конфликтные ситуации.

    С целью обеспечения реальной ответственности  подчиненных за делегирование полномочий необходим строгий контроль. Чем  больше полномочий делегирует руководитель, тем выше потребность в контроле исполнения. Однако контроль не должен быть мелочным, не следует входить  в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийся детальной  работы, даст большие результаты. Мелочей  не может быть, когда необходимо организовать аппарат, когда необходимо внимание к нуждам работников. Но мелочный контроль за деятельностью сотрудников  приносит только вред, тогда как  общий контроль повышает ответственность. "Полномочия, —писал А. Файоль, - не должны рассматриваться отдельно от ответственности, то есть в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление  власти".

    Делегирование полномочий не должно снижать требовательность и ответственность менеджера. Уровень  управления определяется не количеством  принимаемых руководителем решений, а умелым определением целей всей системы и организацией эффективного контроля за работой подчиненных.

    Необходимо  помнить также, что среди подчиненных  есть люди, которые со временем сами станут руководителями. Следует считаться  с тем, что в большом коллективе могут быть люди и умеющие управлять, и умнее и образованнее руководителя. В наш век узкой специализации  и непрерывного нарастания информационных потоков руководитель не может по всем параметрам превосходить подчиненных, делегирование полномочий не уменьшает, а скорее увеличивает и укрепляет  реальную власть руководителя, являясь  одновременно школой воспитания управленческих кадров. 

3.4. Организация труда руководителя 

    Предприимчивость  менеджера в значительной степени  зависит от уровня организации его  труда. Поэтому большое значение имеет научная организация труда  менеджера, которая отличается продуманной системой работы, сосредоточением внимания на резервах использования рабочего времени, повышении качества управления.

    Общеизвестен  образ нашего хозяйственного руководителя. Он чрезмерно загружен на работе, у  него масса неотложных дел, рабочий  стол завален не проработанными бумагами, а голова — нерешенными вопросами. У него нет установленного распорядка дня.

    За  последние годы ситуация несколько  изменилась, но не следует полагать, что проблема организации труда  руководителя уже решена. Еще часто  встречаются руководители, которые  занимаются мелочной опекой своих подчиненных, решения принимают только сами.

    Переход к рыночным отношениям требует упорядочения дня руководителя, ликвидации кампанейщины и штурмовщины, которые мешают решать перспективные вопросы, ограничивают возможность новых, предприимчивых решений управленческих задач.

    Материалами специальных обследований установлено, что в большинстве случаев  острая нехватка времени и напряженное  состояние руководителя являются следствием неправильной организации труда. Руководители часто не умеют отделить главное  от второстепенного, определить перспективные  задачи. Они часто занимаются работой, не требующей высокой квалификации, такой, как переписка, техническая  работа с документами, поиск информации и т. п. на это затрачивается до 25% рабочего времени руководителя и  часто приводит к перегрузкам.

    Совершенствование организации труда руководитель должен начинать с поиска обоснованного  соотношения между различными категориями  управленческого персонала, уточнения  функций и компетенции каждого  работника. Каждый работник должен нести  персональную ответственность за свой участок работы, не вмешиваясь в  компетенцию других. Нередки случаи, когда специалисты выполняют  функции вспомогательного персонала, а руководители не добиваются даже в пределах своих возможностей упорядочения соотношения в структуре кадров. Во всех структурных подразделениях должен действовать принцип "не делай  того, что с успехом может сделать  подчиненный", т. е. работник с более  низкой квалификацией и заработной платой.

    Важным  моментом в организации труда  руководителя является подбор заместителей и секретаря. Им необходимо предоставить хорошо продуманные полномочия с  учетом профессиональных достоинств и  личностных характеристик, а также  меру ответственности с учетом психологической  совместимости руководителя и заместителей.

    Часто руководители начинают свой рабочий  день с чтения писем и бумаг, а  также подписывают всю исходящую  почту. Однако экспериментами установлено, что 25 дней в году (по времени) руководители заняты чтением и подписыванием  бумаг, где их подписи совсем не обязательны, где достаточно подписи заместителей или же людей рангом еще ниже. Тем более, что многие руководители, подписывая бумаги, требуют их визирования  у начальников служб и отделов.

    Руководитель  на уровне директора, генерального директора  должен взять за правило подписывать  только те документы, которые имеют  особую важность и составлены при  его непосредственном участии или  под личным контролем.

    Организация труда руководителя должна основываться на рекомендациях науки, игнорирование  которых приводит к вторжению  работников в компетенцию друг друга, дублированию функций. Бывают ситуации, когда несколько руководителей  действуют по единой инструкции, не предусматривающей разделения между  ними обязанностей и ответственности, или же существуют устаревшие по каждой должности инструкции. А во многих случаях действующими инструкциями вообще не пользуются, так как руководитель время от времени перераспределяет функциональные обязанности. Такой  порядок ослабляет чувство ответственности, не говоря уже об отсутствии предприимчивости, а тем более риска.

    Для правильной организации труда руководителя необходимо проводить ежедневный анализ рабочего дня. С этой целью необходимо найти ответ на ряд вопросов: что  удалось сегодня и почему? как  можно использовать достигнутое? что  мне не удалось и почему? что  нужно сделать завтра для более  рационального использования рабочего времени? Необходимы самоанализ и самоконтроль для жесткого соблюдения установленного для себя распорядка дня, для понимания, в чем причины отклонения от рекомендуемых  наукой правил работы.

    Проблема  организации труда руководителя не может быть решена без умелого  планирования рабочего времени. Руководители, как правило, работают по 10—14 часов, но редко получают удовлетворение от результатов своего труда. Они часто  занимаются не входящими в их компетенцию  функциями. Нуждаются в упорядочении стиль, приемы и техника личной работы. Рабочее время чрезмерно дробиться, не выделяются сложные и важные задачи, не контролируется их исполнение.

    Например, обследованиями, проведенными на предприятиях г. Гомеля, установлено, что свыше 65% директоров предприятий и их заместителей не составляют плана рабочего дня, к  решению вопросов приступают по мере возникновения потребности, вопросы  решают энергично, но они заранее  не продуманы. В таких условиях большое  количество времени тратится на мелкие вопросы, а главные, поскольку они не предусмотрены планом, остаются не решенными. Для более глубокого анализа организации труда руководителя следует определять эффективность структуры рабочего дня по следующей формуле

    Можно также соотносить затраты рабочего времени на решение мелких и важных вопросов, определять удельные затраты  времени на прием сотрудников, совещания  и заседания в общем его  бюджете, соотношение затрат времени  на собственно служебные дела и повышение  своей квалификации (чтение специальной  литературы, участие в научных  симпозиумах, на курсах).

    А.М. Омаров рекомендует планировать  рабочий день руководителя в следующей  последовательности:

    1. Изучение бюджета рабочего времени  по основным направлениям контактов  руководителя с вышестоящим руководством, партнерами по горизонтали, подчиненными.

    2. Анализ содержания выполняемых  задач и определение времени,  требуемого для их решения.  При определенных условиях практически  всегда возможен приемлемый расчет  рабочего времени, необходимого  для исполнения той или иной  работы.

    3. Выявление того, в какой мере  планируемый объем работы согласуется  с бюджетом личного времени.  В случае расхождения сравниваемых  величин, что весьма вероятно, принимаются меры к их сбалансированию  (посредством пересмотра и сокращения  круга решаемых руководителем  вопросов, ужесточения режима работы).

    4. Составление перспективного плана,  горизонт которого различен в  зависимости от специфики деятельности  руководителя. План оформляется  чаще всего в виде графика  (одновременно используемого в  качестве инструмента детализации  перспективного плана), в котором  последовательно представлены все  работы и время их выполнения (к плану рекомендуется приложить  список дел, не имеющих конкретных  сроков выполнения).