Механизмы принятия стратегических решений в организации

При анализе микроокружения ООО «Торис» также следует изучить конкурентов. В Воронежской области конкуренция у предприятия не высокая, так как небольшое количество организаций занимается торговлей аналогичной продукцией.

Постоянными оптовыми клиентами  ООО «Торис» являются такие организации, как: ОАО «Центрторг»,  ООО «Вестер-Черноземье», Хлебозавод №7, сеть магазинов «Стольник», «Копейка-Воронеж» и т.д.

Для осуществления  анализа  основных показателей деятельности предприятия, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Показатель	За аналогичный период предыдущего года(2008)	За Отчетный период (2009)	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от  продажи (тыс.руб.)	112294	133916	21622	119,3
Себестоимость товаров (тыс.руб.)	107133	128106	20973	119,6
Валовая прибыль(тыс.руб.)	5161	5810	649	112,6
Коммерческие расходы (тыс.руб.)	3750	3776	26	100,7
Прибыль (убыток) от продаж (тыс.руб.)	1345	2034	689	151,2
Внереализационные доходы (тыс.руб.)	-	-	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения (тыс.руб.)	246	313	67	127,2
Чистая прибыль (убыток) (тыс.руб.)	163	187	24	114,7

Табл. 4 Анализ данных отчета о прибылях и убытках на 30 сентября 2009 г.

 

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать  вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом наблюдаются положительные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Торис». Непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1.19 раз тогда как коммерческие расходы увеличились в 1,01 раз. Далее следует отметить, что в базисном периоде (30.09.08) имело место наличие прибыли (1345 тыс. руб.), тогда как в отчетном периоде наблюдается прибыль от продаж (2034 тыс. руб.).  конечным результатом финансово-хозяйственной деятельности стала прибыль в размере 187 тыс. руб. Т.е. на отчетную дату ООО «Торис» являлось прибыльным.

Далее, для осуществления  анализа деятельности целесообразно  в графической форме отобразить динамику продаж «Торис», которая имеет  сезонный характер.

Рис. 5 Динамика продаж «Торис».

 

Сложность взаимоотношений на рынке  упаковочных материалов и хозяйственных товаров определяется наличием различных типов покупателей (потребителей) товаров. Выделяются три группы:

1.   Институциональные потребители – потребители-организации, в качестве которых могут выступать государственные и коммерческие предприятия, приобретающие товары для дальнейшего использования в рамках организации .

2.    Конечные  потребители – семья, приобретающие товары для личного или семейного использования.

3.    Промежуточные  потребители – магазины или  фирмы посредники, приобретающие товар для последующей его перепродажи.

Оценку внутренней среды  фирмы – ее силу и слабость, а  также внешних возможностей и  угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT–анализ ООО  «Торис», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

• хорошая репутация;
• большой рынок сбыта;
• наличие постоянных поставщиков;
• квалифицированный персонал;
• широкий ассортимент продукции.

Слабые стороны:

• кредитная политика предприятия;
• необходимость привлечения наемного транспорта;
• пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

• предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;
• имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
• стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

• выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;
• низкая отпускная цена продукции у конкурентов;
• не выполнение условий договора товарного кредита покупателями;
• повышение цен товаропроизводителей.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT:

 

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков	Расширения ассортимента продукции	Привлечение новых покупателей
Хорошая репутация	Стабильность экономической  ситуации в стране и регионе	Увеличение объёмов  сбыта продукции
Большой рынок сбыта
Широкий ассортимент  продукции	Предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка

 

Табл. 5  Сильные стороны            Благоприятные возможности

 

Сильные стороны	Угрозы	Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков		Заключение договоров  с поставщиками
Хорошая репутация	Большое количество конкурентов	Диверсификация деятельности

Табл. 6 Сильные стороны            Угрозы

 

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Привлечение новых клиентов	Заключение договора товарного кредита

Табл. 7 Слабые стороны            Благоприятные возможности

 

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Не выполнение условий  договора товарного кредита покупателями	Разрешение споров в  судебном порядке
Пренебрежение принципами маркетинга	Большое количество конкурентов	Разработка маркетинговой  стратегии

Табл. 8  Слабые стороны            Угрозы

 

Вырабатывая стратегии, и принимая стратегические решения следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ООО «Торис» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Существуют три направления развития стратегии ООО «Торис»: 

- имеющиеся три филиала работают по принципу мелкооптового магазина;

- обслуживание крупных клиентов с включением такого вида услуг как доставка и отсрочка платежа;

- развитие собственной сети розничных торговых точек.

Приоритетным направлением считается розничная торговля. При разработке  стратегических решений по всем трем направлениям руководство компании опирается на предложения отдельных ее подразделений, финансового сектора, отдала продаж, отдела закупок и розничного отдела как самостоятельной единицы структуры компании. Т.к.  розничное направление выбрано приоритетным, то в его развитии руководство основывается на открытии дополнительных розничных торговых точек. Для того, чтобы наполнить их товаром, руководство компании принимает на вооружение новую кредитную политику. Рассмотрев предложения нескольких коммерческих банков, оно выбирает банковский продукт Воронежского филиала ОАО Промсвязьбанк, с которым заключается кредитный договор на открытие кредитной линии с лимитом задолженности 10 млн. руб. под 18% годовых. Срок кредитования 2 года. ООО Торис предоставляет в качестве залога – товар в обороте.

Пополнив за счет кредитных ресурсов оборотные средства компании, отдел закупок преступает к разработке программы поиска стратегических партнеров с наиболее выгодными условиями предоставления товара. Отдел продаж запускает механизм маркетинговых исследований рынка для получения сведений по продвижению на рынке дополнительных единиц товаров вводимых в ассортимент компании.

Начальником розничного отдела изучаются объявления в СМИ, телекоммуникационных системах и выбираются наиболее подходящие. Далее ведутся переговоры с потенциальными арендодателями и выезд на место для осмотра предполагаемых торговых точек. При принятии положительного решения, руководитель розничного отдела дает указание менеджеру-куратору по привлечению рабочей силы – продавцов на вновь открываемую торговую точку, а так же происходит изучение территории для подбора оптимального ассортимента. Параллельно проводятся работы по оснащению точки торговым оборудованием. Кроме того руководство компании считает немаловажным в своей деятельности проведение рекламной компании, одной из составляющих которой является обязательная реклама на торговых точках. У ООО «Торис» заключен долгосрочный договор о сотрудничестве с одной из наиболее популярных фирм ООО «Реклама+».

Роль руководства  в принятии стратегических решений очень велика, потому как именно руководитель берет на себя ответственность за последствия принятых решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  МЕХАНИЗМА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ  ООО «ТОРИС».

3.1 Основные направления совершенствования, разработки и принятия стратегических решений.

В ходе анализа рынка  необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж данной продукции в нашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразно определить, кого мы видим в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы, набор дополнительных услуг, которые фирма в состоянии оказать. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

Сегодня ООО «Торис»  – это  коммерческая организация. Поэтому имеет смысл обратиться к помощи специальной науки об управлении организациями — менеджменте и рассмотреть ресурсно-стратегический цикл организации. Вся основная деятельность организации представлена в виде нескольких составляющих. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого фирма должна иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы у покупателя появлялось желание увеличить объем покупок.

Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность  – это умение предприятия занять на рынке лучшие позиции по отношению  к конкурентам. Понятно, что для  этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые  позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы —  это финансы (попросту деньги, как  наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное — это товар, ради которого и приходят покупатели.

К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят репутацию (что для компании очень важно), технологии, торговые марки.