Механизмы принятия стратегических решений в организации

Мощным фактором, активизирующим процесс  принятия решения, выступают современные  средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

 

2. Технология подготовки принятия стратегического решения и механизмы его реализации.

Под технологией принятия стратегических решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив на долгосрочный период.

Процесс принятия решения  определяется в значительной мере четкостью  его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1.

Рис. 1. Четко структурированное решение.³

По прогнозируемым пакетам  данных D могут быть рассчитаны для  альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное  решение представлено на рис. 2.  

Рис. 2. Слабо структурированное решение. ⁴

 

Принятое решение оказывает  воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно  рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1).

Табл.1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения⁵

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней  средой фирмы  1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин  возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации  2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема  2.3. Формулировка проблемы  2.4. Оценка ее важности  2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения  проблемы	3.1. Определение целей фирмы  3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения  проблемы	4.1. Детальное описание объекта  4.2. Определение области изменения переменных факторов  4.3. Определение требований к решению  4.4. Определение критериев эффективности решения  4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи  5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче  5.3. Построение моделей и проведение расчетов  5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме  5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче  5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче  5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов  решения  6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование  решения	7.1. Проработка решения с исполнителями  7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами.  7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана  реализации  8.2. Его реализация  8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации  8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

 

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной проблемы. А для ее разрешения очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому стратегическое решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия стратегических решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.⁶

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически  каждое стратегическое решение определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

На рис.3 представленные этапы принятия стратегических решений:

 

Рис. 3. Этапы принятия стратегических решений.⁷

 

Рассмотрим каждый из этапов:

1. Анализ ситуации.

Для возникновения необходимости  принять стратегическое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшим или способным вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозированными, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Диагностика проблемы.

А). Проблема – это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Б). Проблема – это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его  окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация  проблемы обычно очень сложны. При  анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным  последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

- осознание и установление  симптомов затруднений или имеющихся  неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

- выявление проблемы  в общем виде, т.е. причин возникновения  проблемы;

- сбор и анализ внутренней  и внешней информации, привлечение  консультантов.

Важным требованием  становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

3. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Стратегические решения должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.).

Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений.

4. Определение альтернатив.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью  различных модификаций метода мозгового  штурма.

При формировании множества  альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с  одной стороны, и реальностью  и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений  к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработки, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания  степени их новизны можно разбить на:

- Заимствование с адаптацией - готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

- Аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

- Качественно новые решения.

5. Оценка альтернатив.

Оценка каждой из альтернатив  осуществляется исходя из множества  отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

6. Выбор альтернативы.

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив  содержаться в "Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких стратегических решений, является множество требований, предъявляемых к ним.

Основными способами  являются:

- свертка критериев,  т.е. конструирование на базе  многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий;

- определение тех вариантов,  у которых улучшение ни одной  из характеристик невозможно  без ухудшения других.

На окончательный выбор  между альтернативами сильнейшее влияние  оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

- имеющееся число вариантов  и качество их проработки;

- длительность использования  готовящегося решения и его  регулярность;

- состав и важность  связанных с ним решений;

- допустимость активизации  решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и не формализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта  управления. Однако нельзя забывать о  том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, какова степень собственной моральной и материальной удовлетворенности менеджера, связанной с этим решением.

7. Реализация и контроль выполнения решений.

Важное условие - признание  коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа – контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

Примечания:

А). При практическом использовании  этапы необязательно проходят в  приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;

Б). Чем сложнее принимаемое стратегическое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;

В). Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки стратегических решений:

- исходно предпочтение  оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от  их качества встречают сопротивление;

- руководители придерживаются выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;

- рискованные решения  в основном вызываются нежеланием  сбора дополнительной информации  и привычкой к чисто интуитивным  методам;

- наибольшее моральное  сопротивление оказывается срочным  и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРАКТИКА ПРИНЯТИЯ  СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ  ООО «ТОРИС».