Механизм эффективной мотивации персонала (на примере ОАО «Магнит»)

Сотрудников следует стимулировать  по промежуточным достижениям, не дожидаясь  завершения всей работы, так как  большие успехи труднодостижимы  и сравнительно редки. Поэтому положительную  мотивацию желательно подкреплять  через не слишком большие интервалы  времени. Но для этого общее задание  должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы  каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально  выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать  себя уверенно, поскольку того требует  внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует  постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие  стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность  прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием  «за что», страхование жизни и  здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды  с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

Индивидуальный пакет  стимулов

При этом у конкретного  предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство  мотивации работников. В одних  фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то  нашли действительно золотую  середину. Уровень наказания зависит  в первую очередь от целей  воздействия. Основная цель наказания  - это недопущение действий, которые  могут принести вред фирме.  То есть наказание ценно не  само по себе, как «месть» за  неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит  данному человеку повторить эти  действия в будущем и послужит  примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит  сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих  сотрудников.

Таким образом, наказание  эффективно, когда оно ориентировано  на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за  выполнение поставленных целей  - наиболее распространенный тип  мотивации. Такие выплаты осуществляются  при соответствии работника некоторым  заранее установленным критериям.  Среди них могут быть экономические  показатели, показатели качества, оценка  сотрудника другими лицами. Каждая  компания устанавливает собственные  критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной  плате для стимулирования здорового  образа жизни работников. Это  выплаты в виде денежного вознаграждения  за отказ от курения, сотрудникам,  не пропустившим ни одного  рабочего дня в течение года  по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные  вознаграждения - это специальные  премии, выплачиваемые за владение  навыками, необходимыми компании  в данный момент.

5. Социальная политика  организации - также важнейший  инструмент экономического стимулирования:

Во-первых, в организации  реализуются льготы и гарантии в  рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, организации предоставляют  своим работникам и членам их семей  дополнительные льготы, относящиеся  к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств  из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная  часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные  с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального  характера.

Заинтересованность работников в работе организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный  опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить  примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального  характера, предоставляемых в различных  формах.

- Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями - кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).

- Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Для устранения физического  и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать  небольшие суммы денег в обеспечение  возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы  начали понимать: если не давать людям  отдыхать, то они не смогут и продуктивно  работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то, скорее всего он, и за работу возьмется  прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные  мероприятия - праздники, например посвященные  выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные  поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы  организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия  между сотрудниками организации,  правильное распределение служебных  обязанностей, четкая система продвижения  по службе, утверждение духа взаимопомощи  и поддержки, совершенствование  отношений между руководителями  и подчиненными - все это способствует  повышению эффективности, производительности  и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы,  не касающиеся каких-либо расходов  работодателя. Особенно актуальны  данные инструменты для организаций  с ограниченными материальными  ресурсами стимулирования, например  государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

· вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно  отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель  года», «менеджер года» с вручением  значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать  как одну из форм поощрения;

· вознаграждения, связанные  с высокой оценкой статуса  сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и  пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий  и организаций в рассматриваемой  области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников  компаний и подтвердили ошибочность  мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации  использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала  организаций могут стать: поддержание  благоприятного психологического климата  в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников  эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам  сотрудников и формирование у  них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Итак, мотивация - понятие  многогранное, это комплекс различных  стимулов. Она может быть материальной (фиксированный заработок, премиальная часть), косвенно-материальной (страхование здоровья, оплата мобильной связи, путевок), нематериальной (тренинги, семинары, конкурсы). Из практики работы с персоналом в компаниях финансового сектора можно назвать четыре основных фактора мотивации: профессиональный и карьерный рост, деньги, стабильность, самореализация. Ярко выраженная материальная мотивация встречается у двух категорий - технического обслуживающего персонала и, как это ни странно, у топ - менеджеров, у которых потребность в карьерном росте и самореализации по определению уже удовлетворены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать  следующие выводы.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации  мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими  с целью изменения поведения  людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения результатов.

Система мотивации персонала  может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых зависит  от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов  мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности  может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Исследования, проведенные  в работе, показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет  оклад и индивидуальная надбавка в виде сдельной оплаты, а затем  уже следуют различные виды премий.

Анализ системы мотивации  труда в ОАО «Магнит» показал, что управление персоналом предприятия  осуществляется с помощью сочетания  административных, экономических и  социально-психологических методов  управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается в использовании организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Основными слабыми сторонами существующих систем стимулирования труда работников ОАО «Магнит» являются следующие аспекты: