Механизм эффективной мотивации персонала (на примере ОАО «Магнит»)

 

Таблица 2.4. Факторный анализ фонда оплаты труда филиала ОАО «Магнит» за 2010-2011 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	Изменение, +/-
Фонд оплаты, млн. руб.	0,41	0,90	+0,49
Численность работающих, чел.	7	10	+3
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	58,57143	90,0000	+31,42857

 

Таким образом, фонд оплаты труда филиала ОАО «Магнит» за 2010-2011 гг. вырос на 490 тыс. руб. в результате:

- увеличения численности  работающих филиала:

+3*58,57143 = +175,7143 тыс. руб.;

- увеличения среднегодовой  заработной платы работающего:

+31,42857*10 = 314,2857 тыс. руб.

Совокупное влияние факторов составило +490 тыс. руб.

Приведенные данные свидетельствуют, что в оплате за труд в ОАО «Магнит» преобладает премиальная часть: ее доля в 2010 году в структуре фонда оплаты труда отсутствовала, т.к. на тот момент предприятие было убыточным, то есть практически отсутствовала элементарная мотивация стимулирования труда экономическими и социально-психологическими методами. А в 2011 году ситуация на торговом предприятии изменилась в лучшую сторону, появилась премиальная часть заработной платы, вознаграждение по итогам работы за год, а также несистемные выплаты из средств прибыли, доля премиальной части оплаты труда составила уже 33,3%.

В результате применения премирования в 2011 г. в ОАО «Магнит» зарплата персонала возросла в среднем на 20% (табл. 2.5).

 

Таблица 2.5. Анализ оплаты труда ОАО «Магнит» за 2010-2011 гг.

 

Должность	2010 год			2011 год			Изменение,%
	оклад	премия	з/п	Оклад	премия	з/п
Товаровед	10000	-	10000	10500	1400	11900	+19
Бухгалтер-кассир	7000	-	7000	7100	1200	8300	+18,6
Ст. продавец	6000	-	6000	6000	1300	7300	+21,7
Продавец	5000	-	5000	5000	1100	6100	+22
Прожиточный минимум	2304	-	-			2602	+13

 

Рост зарплаты в ОАО  «Магнит» происходит большими темпами, чем рост величины прожиточного минимума.

Таким образом, проведенный  анализ условий оплаты труда и  премирования в ОАО «Магнит» показывает, что размер заработной платы сотрудников  организации поставлен в зависимость  от результатов их трудовой деятельности.

Однако стимулирование работников недостаточно, так как в организации  наблюдается высокая текучесть  кадров, причиной чего является то, что  работникам не хватает стимула карьерного роста. Организация не обеспечивает своим работникам карьерный рост.

За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция  в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный  в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

в) Социально-психологический метод

С целью повышения мотивации  к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении  качественных и количественных результатов  труда, в организации применяется  премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным  в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих  производственных показателей.

Специфика премирования различных  категорий персонала предусматривается  Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать оптимизацию  организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация праздников.

В процессе изучения ОАО  «Магнит» нами был проведен опрос  общественного мнения сотрудников  организации, с помощью которых  были выявлены показатели (табл. 2.6).

В данном опросе участвовали 20 человек. В первой части опроса сотрудников просили назвать  качественные характеристики идеальной  работы. Были названы следующие: независимость  от других; разнообразие; возможность  видеть результат; возможность приносить  пользу обществу; хорошие отношения  с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель.

 

 

 

 

 

Таблица 2.5. Результаты опроса общественного мнения сотрудников

 

Факторы, повышающие производительность	Число ответивших сотрудников
Возможность продвижения	16/20
Хорошая з/плата	20/20
З/плата, зависящая от качества работы	16/20
Признание	15/20
Работа, дающая возможность  развивать способности	20/20
Высокая доля ответственности	14/20
Интересная работа	18/20
Работа, требующая творческого  подхода	12/20
Факторы, делающие работу более приятной
Дополнительные льготы	13/20
Справедливое отношение	18/20
Информированность	16/20
Гибкий график работы	12/20
Хорошие отношения с начальством	20/20
Работа с людьми, которые  нравятся	20/20
Работа без напряжения и спешки	18/20
Чистое, тихое рабочее  место	12/20
Удобное расположение работы	12/20

 

Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна  польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению  с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите  черты работы, которой Вам менее  всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; вредные  для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность  видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная  для общества работа; недостаток творчества.

Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Результаты проведенного исследования показали (табл. 2.6.), что деньги имеют важное значение для большинства служащих (100%), как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Также, большое значение, для повышения производительности у работников имеет работа, позволяющая  развивать способности (100%).

Благоприятную рабочую обстановку создают хорошие отношения с  начальством и сослуживцами (100%).

Меньшее влияние на производительность (90%) оказывают факторы интересной работы, справедливое отношение и  работа без напряжения и спешки. Руководители, которые пытаются разработать  программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно  узнавать о позитивных и негативных  результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять  расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить  возможность психологического роста.

4. Они должны нести  определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть  возможность открытого и приятного  общения с начальством на всех  уровнях управления.

6. Они должны отчитываться  за производительность на участке, который они контролируют.

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОЗДАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА  В ОАО « МАГНИТ»

 

3.1. Оценка уровня  мотивации работающих ОАО «Магнит»

 

Мотивационная деятельность ОАО «Магнит» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным  звеном в организациях является директор, который отражает и направляет все  мотивационные процессы. В ОАО  «МАГНИТ» используются административные методы управления в форме обязательного  предписания (приказ, запрет и т.п.).

Помимо формальной организационной  структуры, которая определяет структуру  подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также  неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые  задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Также в коллективе сложилась  неформальная межличностная система  симпатий и антипатий, которая оказывает  непосредственное влияние на мотивацию  работников, а руководитель организации  выступает субъектом этой подсистемы.

Существующая работа премирования является одним из весомых мотивирующих фактором для работников ОАО «Магнит». Что касается должностных окладов  руководителя и специалистов в ОАО  «Магнит», то здесь присутствует окладная и тарифная система оплаты труда  согласно штатному расписанию.

В ОАО «Магнит» существуют профессиональные надбавки за индивидуальные профессиональные качества и квалификации работника, а также надбавки за качественное отношение к труду, но руководство  маркета их не использует.

Что касается премирования работников, то премирование за выполнение производственных показателей в  ОАО «Магнит» не показывает индивидуального вклада каждого работника, т. к. коэффициент трудового участия для продавцов и грузчиков одинаковы. Согласно этому коэффициенту и общего премиального фонда у продавцов и грузчиков сумма премии будет одинакова. Этот подход премирования не раскрывает индивидуальных способностей каждого работника и может также привести к конфликту.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационный механизм, хотя и представлен широко, но  находится в зачаточном состоянии  и требует усилий и ресурсов  для ее разработки и внедрения.

2. Мотивационная политика  окончательно не разработана,  вследствие отсутствия в структуре  управления мотивирующего звена  и специалистов в области организации  и социологии труда.

3. В организации отсутствует  обратная связь, т.е. работник  не знает результатов своего  труда; руководитель неэффективно  решает служебные проблемы работника;  некорректно оценивает поведение  работника.

Эти факторы вызывают у  рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в летние периоды, когда наблюдается максимальный спрос на продукцию организации. В данные периоды коллектив ОАО  «Магнит» не справляется с требующимися объемами реализации, так как руководству  привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников  для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Такая  ситуация возникает потому, что никаких  дополнительных благ, кроме обычной  оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного  спроса заработная плата сотрудников  и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи организации. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся  экономической ситуацией должно стать увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для  извлечения максимальной прибыли в  периоды значительного увеличения емкости рынка и внедрения  новых форм административных, экономических  и социально-психологических методов  управления.

Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент в ОАО «Магнит». Традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного  показателя» не подтверждает своей  эффективности и нуждается в  серьезном пересмотре.

Возможности карьерного роста  продавцов весьма ограничены, поэтому  к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет, следует применять другие методы стимулирования.

Чтобы торговое предприятие  могло успешно функционировать  в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

 

3.2. Разработка  системы эффективной мотивации

 

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые  способы стимулирования. В ход  идет не только классическое экономическое  мотивирование в виде денежных бонусов  и высоких зарплат, но и неэкономические  способы стимулирования. К таким  способам относят организационные  и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной  мотивации работников:

1. Мотивирование тогда  приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые  и нерегулярные поощрения мотивируют  лучше, чем прогнозируемые, когда  они практически становятся неизменной  частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление  результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно  быть безотлагательным, что выражается  в незамедлительной и справедливой  реакции на действия сотрудников.  Они начинают осознавать, что  их неординарные достижения не  только замечаются, но и ощутимо  вознаграждаются. Выполненную работу  и неожиданное вознаграждение  не должен разделять слишком  большой промежуток времени; чем  больше временной интервал, тем  меньше эффект. Однако поощрения  руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.