Материальные стимулы и их роль в повышении мотивации труда работников предприятия

 Пример 1. На предприятие  ЗАО «Экран-ФЭП до 2007г. действовала повременная оплата труда. Для оплаты труда рабочих на предприятиях промышленности используются 8-разрядная тарифная сетка.

При повременной форме  оплаты заработок рабочего определяется его квалификацией и количеством  фактически отработанного времени. Для создания материальной заинтересованности у рабочих  с 2008г. ввели повременно-премиальную систему. Она включает премирование за выполнение и перевыполнение различных показателей; конкретно для каждой профессии была разработана система показателей, которая в наибольшей степени стимулирует работу.

Введение данной системы  оплаты труда повлияло и на работу всего предприятия. В таблице  2 показаны изменения за последние два года.

Таблица 2

Показатели рентабельности

Показатели	2007	2008	Отклонение	Темпы роста
Рентабельность продаж, %	11,6	49,2	37,6	424
Рентабельность затрат, %	22,1	96,7	74,6	438
Фондорентабельность, %	0,06	0,33	0,27	550
Прибыль в расчете на один кв. м. торговой площади, тыс. руб.	0,16	1,06	0,9	663
Прибыль в расчете на одного торгового работника	1,7	15,9	14,2	935

Это говорит о том, что  в 2008 г., деятельность предприятия была эффективнее, чем в 2007 г.

Пример 2. В компании ОАО «ВымпелКом» используется повременно-премиальная система оплаты труда, которая дает возможность варьировать ее составляющие для различных категорий персонала. В качестве примера можно привести две системы оплаты труда: сотрудников отдела продаж и отдела административной поддержки. У первых переменная составляющая, зависящая от индивидуальных результатов, будет больше, чем у вторых. Аналогично, чем выше должностной уровень сотрудника и чем большее влияние он оказывает на бизнес, тем выше премиальная часть его дохода, зависящая от результатов деятельности всей компании.

Многие российские компании занимаются активным внедрением системы грейдов. В основе системы лежит метод Эдуарда Хэя, разработанный еще в 50-х годах прошлого столетия. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций на основе трех групп факторов, которые считаются наиболее существенными. При этом в чистом виде грейдинговая система встречается не часто. Каждая компания предпочитает модифицировать ее под себя, решая, таким образом,  собственные цели и задачи.

Пример торговая компания ОАО «Афанасий»¹². Штат компании – 25 человек. Назначили пять грейдов. Максимальное количество баллов, которые могла получить должность – 1000. Должности оценивались по  трем факторам: профессиональные знания, ответственность и творческий потенциал. В результате получено следующее распределение оклада по грейдам (табл. 3)

Таблица 3

Номер грейда	Оценка  в баллах	Мин. оклад, руб.	Макс. оклад, руб.	Должности
1	980-789	37 083	46 060	Генеральный директор
2	711-602	28 294	33 417	Коммерческий директор, главный  бухгалтер
3	579-495	23 265	27 213	Супервайзер, региональный представитель
4	446-284	13 348	20 962	Торговый представитель, мерчандайзер, бухгалтер, специалист по кадрам
5	201-135	6 345	9 447	Грузчик, оператор, водитель

Бонусная часть заработной платы рассчитывается отдельно.

Цели, которые  достигла компания

• экономию фонда оплаты труда в объеме 12%
• повышение мотивации сотрудников на 17, 2%
• снижение текучести кадров с 35,2% до 9,1%
• повышение привлекательности организации на рынке труда для соискателей - банк  резюме за 4 месяца пополнился 93 потенциально пригодными для компании соискателями
• возможность убрать малозначительные позиции из штатного расписания – с распределением функций на работающих сотрудников, при этом мотивация этих сотрудников повысилась так же на 17,2% при минимальной доплате  

Другой пример. В компании “Вымпелком” введена грейдовая система, включающая 11 грейдов (11-й уровень — у генерального директора). Определяющим фактором является влияние данной должности на операционную деятельность компании. Например, для должности инженера выстроена внутренняя шкала зарплат: минимум составляет 70% от рыночной цены, максимум — 130%. Сколько будет получать инженер в “Вымпелкоме” — 70% или 130%, зависит от его образования, квалификации, соглашения, которые составляются и подписываются раз в год и определяют принципы начисления, сумму, порядок выплат, возможности увеличения заработной платы. Данный инструмент является мощным стимулом для сотрудника, так как его заработная плата становится прозрачной и управляемой. Соглашение заключается тремя сторонами: сотрудником, его вышестоящим непосредственным руководителем и представителем отделения управления персоналом.

Одна из основных целей  создания системы мотивации —  сориентировать людей на максимально  эффективное решение задач, стоящих  перед компанией. Соответственно систему  стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это  можно сделать при помощи системы  ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators).

Широко распространена в  сфере торговли бонусная система  оплаты труды и комиссионные. Бонусная система оплаты труда представляет собой суммирование тарифной ставки сотрудника с бонусом, который рассчитывается в виде процентной ставки от полученной прибыли предприятия. Процент от выручки определяет и утверждает руководитель организации.

Главной положительной чертой, приведенных примеров, является увязка заработной платы с результатами труда работника, а также стимулирование работника повышать уровень образования, квалификации, поскольку от этого зависит его доход. Новые системы оплаты труда позволяют более объективно оценить трудовой вклад конкретного работника, и выдать соответствующую ЗП.

2.2 Премирование  на российских предприятиях и  его роль в повышении мотивации  к труду

 

Большинство схем премирования, используемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование по результатам текущей деятельности. Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (например, бухгалтеров). Для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) больше подходят бонусные схемы или премирование за достижение высоких результатов.

В компании «ВымпелКом» по итогам аттестации определяется размер ежегодной премии и повышения зарплаты, а также составляется план развития. Марина Новикова, директор по персоналу компании, считает, что «эти результаты позволяют нам понять, насколько подразделения компании соответствуют установленным требованиям (более 50% должны получить хорошие оценки)»

Многие компании концентрируют  внимание на выявлении и поощрении своих наиболее ценных сотрудников.

В некоторых компаниях  установлены премии:

• за самого трудного клиента месяца;
• за возвращение недовольного клиента;
• за переманивание клиента от конкурентов;
• за участие в акции, влияющей на продажи;
• за увеличение контракта у старого клиента;
• за помощь новичку заключить первый контракт;
• за успешную продажу непопулярного товара.

Премии Санкт-Петербургской IT-компания Digital Design начисляются по сумме баллов: кроме причастности к успешному проекту, они даются за работу со стажером, участие в проведении экспертизы, тестировании и проч.

В некоторых компаниях  премия выплачивается за производство новой продукции. Так, в фирме Siemens для всех отделений установлено, что не менее 25% объема продаж должно приходиться на новую продукцию, которая не производилась пять лет назад. Схожая программа действует и в компаниях 3М и «Хьюлетт-Паккард».

Требования к системе  премирования:

1. Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями.
2. Своевременность является решающим фактором в мотивации работников. Награда, будь то простая благодарность или денежная выплата, должна последовать как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Важно, чтобы реакция была быстрой.
3. Размер вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до установленного уровня. При превышении этого уровня вводится схема, когда высокие результаты поощряются особо.
4. Система премирования должна удовлетворять потребность сотрудников в уважении и признании. Премия должна показывать сотрудникам, что они добились высокого результата, который руководство заметило и оценило. При этом размер премии должен отражать значимость вклада сотрудника в дела организации.

2.3 Социальный пакет в системе  материального стимулирования

 

Практика предоставления социального  пакета в российских организациях сложилась  относительно недавно, будучи ранее прерогативой представительств западных компаний, работающих на нашем рынке, особенно сетевых транснациональных корпораций, практикующих системы единых стандартов управления персоналом.

В настоящее время соцпакет воспринимается как стандартная составляющая системы мотивации персонала и одно из базовых требований, предъявляемых квалифицированным кандидатом к предполагаемому месту работы. Некоторые компании имеют широкий социальный пакет, как например, ОАО «АВРОРА» (Приложение 3), другие узкий, а в некоторых его вообще нет. Это зависит от бюджета компании и других  факторов.

К традиционным средствам  косвенного материального стимулирования на российских предприятиях относятся: медицинское страхование и оплата мобильной связи, транспортное обслуживание, оплата питания и абонементов в спортивные клубы, кроме того, для стимулирования управленческого персонала используются приобретение за счет средств работодателя билетов на самолет, закрепление места на охраняемой парковке, предоставление кредитов, организация антистрессовых и досуговых мероприятий и т.д.¹³

Чтобы удержать ценных сотрудников, многие компании прибегают к льготному  кредитованию. Согласно исследованию компании “АНКОР” (июль 2007 г.), такая  льгота была предусмотрена в социальном пакете 24% иностранных и 47% российских фирм¹⁴.

При этом кредитование в  основном было нацелено на повышение  лояльности и удержание сотрудников.

Например, в «Райффайзенбанке» сотрудникам партнерских компаний ипотечные кредиты могут выдавать под 8% годовых, тогда, как в обычной ситуации ставка равняется 11%. Похожая ситуация и с потребительским кредитованием. Иногда сотрудники получают деньги и вовсе беспроцентно. Так поступают, например, в компании “Квартет”. Компания выдает ссуды на срок до двух лет. Размер ссуды колеблется от 30 000 до 300 000 руб. Генеральный директор фирмы “Квартет” Юрий Баранов уверен, что беспроцентные ссуды повышают лояльность сотрудников.

В «Голден Телеком» хорошего специалиста пытаются удержать, давая кредиты на покупку квартиры. В российском отделении компании 3M кредиты используют прежде всего как подъемные для покупки жилья. Их предоставляют талантливым менеджерам из других регионов, в которых компания остро заинтересована.

Многие крупные российские компании размещают на своей территории магазины и службы быта (химчистка, пункт проявки и печати фотографий, кулинария, железнодорожная и авиакасса и др.), что позволяет сотрудникам решать многие бытовые проблемы во время перерыва на обед. Такая система действует и в компании «ВымпелКом», имеющей большое число провайдеров, соглашения о сотрудничестве с которыми дают возможность сотрудникам пользоваться специальными ценами на их услуги. В здании компании расположен офис дружественного бюро путешествий. Здесь же можно заказать билеты в театр, бесплатно проявить фотопленки, воспользоваться услугами химчистки и так далее.

Программа «Сервис 2000» компании «Би Лайн».

Программа «Сервис 2000» предлагает сотрудникам ряд бытовых услуг  прямо на рабочем месте. Сотрудники с удовольствием пользуются услугами туроператоров, химчистки, риэлторов-консультантов, театральной кассой прямо в офисе. Сейчас в рамках программы «Сервис 2000» идет презентация строительных компаний. Существует договор о корпоративных  скидках с компаниями, занимающимися  строительством жилья. Контроль со стороны  корпорации «Би Лайн» защищает сотрудников от возможного мошенничества в этой сфере. Планируются не только презентации строительных компаний, но и выезд заинтересованных сотрудников компании на строительные площадки.

В рамках программы сотрудникам  предлагаются услуги фитнес-центра со значительными корпоративными скидками. Кроме того, используются возможности фонда социального страхования, а это разнообразные путевки по всей России. Недавно компания начала программу по оказанию стоматологической помощи в области протезирования.