Лидерство. Традиционные концепции лидерства

 

      Система I представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Дугласа МакГрегора.

      На  основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с

      необходимостью  проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на уровнях, вплоть до рядового работника.

      Наибольшую  популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон [2] представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис. 11.8). Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осейматрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 2.3). 

         
 

 

         Рис. 2.3. Управленческая сетка Блейка и Моутон 

1.1 : подход «менеджмент выживания». Минимальных трудовых затрат достаточно, чтобы продержаться в предпринимательстве. Задачи выполняются лишь по обязанности.

1.9 : подход «объединительный менеджмент». Удовлетворяются потребности сотрудников в межчеловеческих отношениях, которыми они были довольны, что способствует созданию дружеского климата на производстве и спокойному трудовому темпу.

9.1 :подход «приказной менеджмент». Обеспечение, гарантия эффективного труда через организацию, которая сводит до минимума человеческие тормозящие факторы.

9.9 :подход «коллективный менеджмент». Ангажированные сотрудники преследуют общую цель. Взаимозависимость создает рабочий климат уважения и доверия.

9.1 + 1.9 : подход: «патернализм» (начальник – «отец родной»). Этот подход связывает контроль сотрудников (9.1) с ориентировкой «по-отечески», естественно, лояльности от «своих детей». Сильное руководство, строгий контроль и крупные вознаграждения при послушании обеспечивают производительность труда. Непослушание держится в рамках через общение и возникновение чувства вины.

5.5 Подход: «человеческий (гуманный) организационный менеджмент». Хорошие показатели и приемлемая рабочая атмосфера выравнивают весы. «Делайте свою работу, но в умеренном темпе». 

      Обследование  значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение. Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения, изложенной в гл. 1 учебника. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис.2.4). 
 

….в связи  с

 ситуацией 
 
 
 

Изменение

поведения 
 
 
 
 
 

… без связи  с 

ситуацией 

                 вознаграждение                         ….. наказание                Изменение поведения через…..      
 

Рис.2.4. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения

вознаграждения  или наказания 

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства [9], имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации.     Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

    Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 2.4. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2.4. Заменители лидерства 
 

Переменные, или заменители лидерства	Когда не требуется  обращать больше внимания на отношения с подчиненными	Когда не требуется  обращать больше внимания на структуру  отношений и работу
На  уровне качеств подчиненных: 1 . Способность,  опыт, подготовка, знания 2. Независимость,  самостоятельность 3. Профессионализм 4. Отсутствие  реакции на вознаграждение	Х Х Х	Х Х Х Х
На  уровне содержания работы: 5. Ясность, честность и рутинность 6. Отсутствие  альтернативных методов 7. Получение  обратной связи в работе 8. Внутренне  удовлетворяющая работа	Х	Ч Х Х
На  уровне организационного окружения: 9. Процессы формализованы 10. Невозможность  гибкости отношений 11. Высокоспециализированная  поддержка 12. Групповой  подход, тесная взаимосвязь 13. У лидера  нет прав вознаграждать 14. Нет непосредственного  контакта с подчиненным	Х Х Х	Ч Х Х Х Х Х

 
 
 

      Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

      Вместе  с тем поведенческие концепции  лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3.1. Практическая часть 

      Наглядным примером практической реализации лидерства я решила выбрать группу банка ВТБ. Руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

      Характеристка Банка:  

      ОАО Банк ВТБ и его дочерние банки  – международная финансовая группа (группа ВТБ), предоставляющая широкий  спектр банковских услуг в России, СНГ, странах Западной Европы, Азии и Африки.

      Cеть  продаж группы ВТБ (Группа) состоит  из 957 офисов в России, СНГ и  Европе.За пределами России Группа  осуществляет свою деятельность  через: 

• 12 дочерних банков, расположенных в странах СНГ (Армения, Украина, Беларусь, Казахстан и Азербайджан), в Европе (Австрия, Кипр, Германия, Франция и Великобритания), в Грузии, в Африке (Ангола);
• два представительства – в Италии, Китае;
• два филиала ВТБ – в Китае, Индии;
• два филиала ВТБ Капитал Плс – в Сингапуре и Дубае.

      Немного о возникновении и преобразовании:

      В 1990 году  — Банком России и Верховным Советом РСФСР учреждён Банк внешней торговли РСФСР в форме закрытого акционерного общества с государственным участием в капитале.

      В 1998 году — преобразован в открытое акционерное общество, крупнейшим акционером которого является государство в лице Центрального банка Российской Федерации с долей в капитале банка в размере 99,9 %.

      В 2002 году — акции банка переданы Минимуществу России.

      В 2004 год — банк приобретает контрольный пакет акций (85,81 %) ЗАО КБ Гута-банк, столкнувшегося в тот момент с проблемой ликвидности и испытывавшего серьёзные финансовые трудности. На базе Гута-банка создан специализированный розничный банк ВТБ 24.

      В 2005 году — банк становится владельцем 75 % +3 акции ОАО «Промышленно-строительный банк» (ПСБ). На базе ПСБ создан Банк ВТБ Северо-Запад, специализирующийся на работе с юридическими лицами.

      24 октября 2006 года — Внешторгбанк и Внешторгбанк 24 были переименованы в — ВТБ и ВТБ-24.  

      Президентом-председателем  групп ВТБ является Костин Андрей Леонидович. В 2006 году получил Орден «За заслуги перед Отечеством» IV степени — за большой вклад в развитие финансово-банковской системы Российской Федерации.

      На  посту финансового директора  находится Герберт Моос, ранее  занимавший должность генерального директора компании VTB Capital Europe. Он курирует Финансовый департамент Банка и отвечает за разработку и реализацию финансовой стратегии, управление активами и пассивами и подготовку финансовой отчетности ВТБ.

      Кроме того, в связи с необходимостью оптимизации системы управления, а также  с целью усиления стратегической направляющей в 2009 году был расширен состав Правления. С декабря 2009 года в состав Правления ВТБ входят 11 человек.

      «Портрет» сотрудника банка ВТБ Доля сотрудников, имеющих высшее образование, – 84,6%. Средний возраст работников – 37 лет. Численность работников, выполняющих работы по договорам гражданско-правового характера и совместителей, – около 2% общей численности персонала.