Лидерство. Традиционные концепции лидерства

• исследования Мичиганского университета;

• системы управления (Ликерт);

• управленческая сетка (Блейк и Моутон);

• концепция  вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства.

      Различие  между политическими системами  США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом Куртом Левиным [11]. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерсих стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу.

      Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 2.2.

      Более поздние исследования так же подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные

помощники, проявляли аналогичное отношение  к автократизму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

       Исследования  Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения [5]. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения- с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. 
 
 
 
 

Таблица 2.2. Содержание трех стилей руководства 

		Авторитарный  стиль	Демократический стиль		Пассивный стиль
Природа стиля                                  Сильные стороны          Слабые стороны	Сосредоточение всей власти и ответ- ственности в  руках лидера    Прерогатива в  уста- новлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преиму- щественно сверху              Внимание срочности и порядку, возмож- ность предсказания результата      Имеется тенденция к сдерживанию  индиидуальной инициативы		Делегирование полномочий с  удер- жанием ключевых позиций у лидера    Принятие решений разделено по уров- ням на основе участия    Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях      Усиление личных обязательств  по выполнению работы через участие в управ-лении    Демократический стиль требует  много времени	Снятие  лидером с себя ответствен- ности и отречение от власти в  пользу группы/организации  Предоставление возможности само- управления в  желае- мом для группы ре- жиме  Коммуникация  в ос- новном строится на «горизонталь-ной» основе      Позволяет начать дело так, как  это ви- дится и без  вмеша- тельства лидера      Группа может  поте- рять скорость и на- правление движе- ния без лидерского вмешательства

 
 

       Вторая  переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

       В ходе исследования была установлена  связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 2.1) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода.

       Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

• сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью

получения соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет  работников;

• работники  зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

• работники  психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

• соблюдается  эффективный масштаб управляемости. 
 

Высокое 
 
 
 
 

Внимание

отношени ям

в структуре 
 
 
 
 
 

Низкое 

            Низкое                          Внимание структуре              Высокое

                          отношений 

Рис. 2.1. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо

      Усиленное внимание отношениям в структуре  и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

      • задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

      • работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

      • работники должны сами научиться  чему-то;

      • работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

      • не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

      Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

      • организационная культура;

      • используемая технология;

      • ожидания от использования определенного  стиля руководства;

      • моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

      Исследование  Мичиганского университета ставило  своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата

      Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

      • имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

      • использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

      • устанавливает предельно высокий  уровень выполнения работы и напряженные задания.

      Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название Системы управления 1, 2, 3 и 4 . Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

      Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров (рис. 2.2);

      • лидеры, ориентированные на работников;

      • лидеры, ориентированные на работу 
 
 
 

       Ориентация на работников

 Ориентация  на работу

Высокие производственные

Результаты 

Низкие производственные результаты             
 

 Рис. 2.2. Ориентация лидеров и производственные результаты 
 

      Продолжение исследований позволило выделить четыре проеобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 2.3). 

Таблица 2.3. Примеры содержания систем управления 1, 2, З и 4 Ликерта. 
 

Организационные переменные	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенности  в них	Неуверен в подчинен-ных и не доверяет им	Снисходите- льная уверен- ность и дове- рие типа «мас тер — раб»	Значительная, но не безого- ворочная уве- ренность и  до- верие типа «начальник — подчиненный» с желанием контролиро- вать принятие и выполнение решений	Полная уверенность и доверие во всем
Характер используемой мотивации	Страх, угрозы, наказания и отдельные вознагражде- ния	Вознагражде- ния и в опре- деленной мере наказа- ния	Вознагражде- ния, отдель- ные наказания и в некоторой степени при- влечение к участию в управлении	Материальное вознагражде- ние на основе системы сти- мулирования, разработан- ной с учетом участия ра- ботников в  управлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними	Слабое взаи- модействие, основанное на страхе и недоверии	Слабое взаи- модействие с некоторым учетом мнения подчиненных; страх и осто- рожность у подчиненных	Умеренное взаимодейст- вие с достаточ- но частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним	Глубокое и дружествен- ное взаимо- действие с работниками, высокая уве- ренность в  них и доверие к ним