Лидерство, принципы и опыт

• 17 закон лидерства Джона Максвелла — закон приоритетности.

   Как лидер вы должны тратить основную часть своего времени на деятельность в тех сферах, где наиболее сильны. Если какой-то сотрудник вашей организации  может сделать данную работу с 80-процентной эффективностью по сравнению с вами, поручите эту работу ему. Если кого-то можно потенциально довести до указанного уровня, то следует развивать этого  человека, с тем чтобы в дальнейшем именно он занимался данной работой.

• 18 закон лидерства Джона Максвелла — закон жертвы.

   Закон жертвы гласит: вы должны отступить, чтобы  потом двинуться вперед. Жертва —  постоянный элемент лидерства. Она  представляет собой непрекращающийся процесс, а не одноразовую плату. Поговорите с любым лидером —  и вы обнаружите, что он приносил неоднократные жертвы. Обычно чем  выше данный лидер поднялся, тем  на большие жертвы он пошел и продолжает идти. Эффективные лидеры жертвуют многим, дабы посвятить себя тому, что  считают важным.

• 19 закон лидерства Джона Максвелла — закон своевременности.

   Лидер, предпринимающий неправильное действие, да еще и в неподходящее время, наверняка обречен на то, чтобы  потерпеть неудачу и испытать все ее негативные последствия. Когда  лидеры предпринимают правильные действия в подходящее время, то успех почти  неизбежен. Разобраться в ситуации и знать, как надо поступать, еще недостаточно для того, чтобы преуспеть в деле лидерства. Успех принесет только правильное действие, предпринятое в надлежащее время. За всякое иное поведение приходится платить высокую цену. Это и есть закон своевременности.

• 20 закон лидерства Джона Максвелла — закон скачкообразного роста.

   Чтобы просто усилить рост, ведите за собой  последователей, чтобы многократно  умножить его, — ведите лидеров. Лидеры, воспитывающие последователей и приверженцев, всякий раз обеспечивают рост своей организации только на одного человека. Зато те лидеры, которые воспитывают лидеров, многократно умножают темпы роста, потому что вместе с каждым выращенным ими лидером они получают в свои ряды также и всех его поборников.

• 21 первый закон лидерства Джона Максвелла - непреходящая ценность лидера измеряется преемственностью.

   Макс  Дюпре, автор книги «Лидерство —  это искусство», заявил: «Обеспечить  преемственность — одна из ключевых обязанностей лидера». Тем не менее, похоже, что из всех законов лидерства как раз закон наследия соблюдает наименьшее число лидеров. Достижения приходят к тому, кто способен творить и действительно творит большие дела сам по себе, без всякой посторонней помощи. Успех приходит, когда человек наделяет своих приверженцев полномочиями творить большие дела вместе с ним. Значительность приходит, когда он взращивает лидеров, готовых творить большие дела для него. Но подлинное наследие создается лишь в том случае, если человек умеет довести свою организацию до такого состояния, когда великие дела творятся там без него. 
 

   2.4. Успешный опыт применения лидерства на практике 

   В данном параграфе рассматриваются  пять крупных компаний. Эти компании являются наглядным примером практической реализация лидерства. То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

   Итак, рассмотрим эти компании.

   Корпорация  «Макдональда»

   В 1930 году два молодых брата по имени  Дик и Морис Макдональда в  поисках американской мечты перебрались с Востока Америки в Калифорнию. Где нашли, себе работу на киностудии. Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский  дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным. Однако желание братьев добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пасадене маленький ресторан для автомобилистов.

   Крошечный придорожный ресторанчик Дика и  Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем  ежегодных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между  собой прибыль в размере 50 тыс. долларов - сумму, которая обеспечивала им принадлежность к финансовой элите  города.

   Однако  на вершине своего успеха Дик и  Морис обнаружили, что не в состоянии  прыгнуть выше своей головы. Они  были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами.

   В 1954 году братья познакомились с человеком  по имени Рей Крок, который был  настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу  оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе.

   Братья  заключили договор с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его превращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение.

   С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно  открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало  свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей  мере, в 100 странах.

   Именно  лидерские способности Рея Крока  помогли ему превратить несколько  ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира. 

   HONDA

   Компания  «Honda», основанная Соихиро Хонда  его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны превратилась во много миллиардное предприятие международного масштаба.

   Традиции  лидерства в «Honda» выдержали  испытание временем уникальным образом. В основе этой традиции лежат пять золотых

   правил  компании:

   1. Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид;

   2. Цени теорию, новые идеи и время;

   3.Люби  свою работу и сделай свое  рабочее место наглядным и  привлекательным;

    4.Обеспечь бесперебойное течение  работы;

    5. Пусть поиск и упорный труд  станут повседневной привычкой.

   Должностные лица «Honda» призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего  внимание к другим людям и в  то же время смелость и. фантазию в  действиях. «Honda» также высоко ценит  индивидуализм. Компания предоставляет время и ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи. Критики утверждают, что в традиции лидерства в «Honda» нет ничего уникального, а компания пользуется благосклонностью правительства и нечестными  преимуществами в торговле. Возможно, в традициях лидерства в «Honda» и не заключены принципы, применимы ко всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве важного конкурента международного масштаба вполне оправдывает более глубокий   анализ того, какие полезные уроки можно извлечь из ее опыта. 

   Корпорация  «Дженерал Электрик»

   Одним из наиболее эффективных лидеров  является на сегодняшний день Джек Уэлч, председатель правления и генеральный  директор корпорации «Дженерал Электрик». Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство компанией, это была хорошая компания. Ее история насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции  компании продавались на бирже век  по высокой цене, и фирма в общей  сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, занимая 11-ое место среди  тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций.

   Но  Уэлч полагал, что эта новая для  него компания могла бы стать еще  лучше.

Вскоре, после того как Уэлч возглавил  корпорацию, он начал то, что позднее  сам назвал «технической революцией». Этот процесс полностью изменил  профиль компании и сферу концентрации ее усилий.

   Твердое и мудрое лидерство Уэлча и  его способность сфокусироваться  на главном принесли, просто невероятные  дивиденды. Джек Уэлч никогда не путал  действия с достижениями. Он знал, что  наибольший успех приходит только в  том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что  действительно имеет первостепенное значение.

   Таким образом, благодаря лидерским способностям Джека Уэлча, корпорация «Дженерал  Электрик» стала еще сильнее  на мировом рынке. 

   Корпорация  «Крайслер»

   В ноябре 1978 года Ли Якокка пригласили в качестве руководителя в корпорацию «Крайслер». В то время «Крайслер» испытывала большие трудности, ее доля на американском рынке упала с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже. Ли Якокка пошел на большие жертвы, чтобы спасти корпорацию. Якокка убедился, что управление компанией было в тяжелейшем положении, (никто не нес ответственности ни за что, отделы не имели связи друг с другом). Кроме того, моральный дух работников был очень низким. Компания практически становилась банкротом.

   Лидерские способности Якокки помогли доказать не только работникам компании, но и правительству, что компания «Крайслер» нужна данной стране. Он практически полностью изменил управление компанией, сделал его более четким, структурированным. Он как бы стал волевым импульсом компании.

   Благодаря действиям отличного лидера компания добилась восстановления утраченных позиций, т.е. усилия Якокки вернули название «Крайслер» на карту автомобильной  индустрии". 

   Компания  «Gloria Jeans»

   Компания  «Gloria Jeans» является одной из крупнейших компаний в России по производству джинсовой одежды. И этому она  обязана своему президенту и генеральному директору Владимиру Мельнику.

   Владимир  Мельник обладает отличными лидерскими способностями. Один из главных принципов, которым он руководствуется, это  поддержание низкой себестоимости. Он обладает не только хорошей интуицией, но и огромным опытом ведения бизнеса. Он постоянно меняет управленческие подходы, в связи с расширением  своего производства. Президент может  в любой день сказать баланс своей  компании. То есть он как бы влился в  свое «детище» и представляет с ним  одно целое.

   И в результате всех его усилий он добился того, что оборот компании составил 75 млн. долларов, в 2002 году на трех фабриках выпускалось ежемесячно 1300000 единиц продукции. И на сегодняшний  день компания «Gloria Jeans» стала хорошо известной не только в России, но и во многих других странах.

     Все примеры наглядно демонстрируют  важность лидерства в руководстве. 

Среди ученых ходят споры. Некоторые говорят, что лидеры не оказывают никакого влияния на результаты деятельности. Другие же напротив утверждают, что  лидеры оказывают большое влияние  на конечный результат, а иногда лидеры оказывают колоссальное воздействие. И если брать приведенные примеры, то здесь прослеживается именно вторая точка зрения.

   Лидерство необходимо в процессе руководства. Оно дает импульс для развития всей организации.  «Все взлеты и  падения случаются благодаря  лидерству». Данное высказывание истинно на 100%. Чем больше пытаться сделать в жизни, тем чаще и увереннее приходит вывод, что все зависит от лидерства. Любые предпринимаемые усилия, которые требуют привлечения других людей, будут благополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от лидерства.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

   Проблемы  лидерства являются ключевыми для  достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается  как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто  успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

   Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

   Подходы к изучению лидерства различаются  комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.  Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как  традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.