Личность современного менеджера

Отрицательные стороны существующего  авторитарного (директивного) стиля  управления заключаются в следующем:

- директор единолично  принимает решения, жестко определяет  деятельность подчиненных, сковывая  их инициативу. Дела в группе  планируются руководителем заранее.  Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом  они получают минимум необходимой  информации;

- контроль за деятельностью  подчиненных основан на силе  власти руководителя. Вообще, голос  руководителя всегда является  решающим, всякая критика в его  адрес пресекается; 

- руководители среднего  звена не доверяют своим подчиненным.  Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

- поток информации направляется  сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как  правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства  производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия  директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность  работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который  опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая  угрожает ему самому. Недовольные  и обиженные подчиненные могут  его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при  малейшей возможности они реализуют  «право» позаимствовать собственность  хозяина.

Авторитарный стиль имеет  и сильные стороны: делает возможным  быстрое принятие решений и мобилизацию  сотрудников на их выполнение, позволяет  стабилизировать ситуацию в конфликтных  коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого  профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого  культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с  целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам  руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию  подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного  поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная  форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и  угрозы наказания. Более умеренная  форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании  выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление  предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями  и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным  мнением собеседника («Совершенно  верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля  руководства подчиненными можно  добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд  условий:

1) время рабочего дня  (наилучшего результата можно  добиться в утренние часы при  наименьшей усталости);

2) уровень интеллигентности  собеседника (однако особо высокая  интеллигентность собеседника, толкающая  руководителя к излишне уступчивому,  или, наоборот, авторитарному подходу,  может дать отрицательный эффект);

3) величина руководимой  группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел);

4) возраст (особенно трудно  управляемые сотрудники до 22 лет  и с 45 до 55 лет);

5) пол: наилучшие результаты  достигаются если руководить  смешанной группой, включающей  не менее двух представителей  другого пола.

Многим людям свойственно  непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет  наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную  ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько  интеллектуальных усилий человека, сколько  умелого использования им собственных  бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» - любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы  иметь впоследствии возможность  сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

игра «святая простота» - сторонники этой негативной межличностной  игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить  их и, следовательно, решать за исполнителя  ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к  рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них  свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота»  имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в  последствие иметь возможность  сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто  не помогает - ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав – «меня никто  не слушает»;

г) умышленно напрашивается  на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и  поведения в них различных  людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а  в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения  и прогнозировать межличностные  события.

Так, многим людям свойственно  непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет  наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную  ситуацию.

 

 

2.3. Разработка мероприятий  по улучшению управленческой  культуры на предприятии

 

Влияние культуры управленческого  труда на трудовые процессы в организации  является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым  руководителем, как начинающим, так  и имеющим опыт.

Знание и правильное использование  всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний  или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам  повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью  коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта  между руководителем и «неформальным  лидером», большинство сотрудников  отдела заняли позицию избегания, ухода  от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность  сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив  условно разделился на две группы – за руководителя и за «неформального лидера», однако явной выраженной поддержки  коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет  «выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным  методом разрешения конфликта станет перевод «неформального лидера»  в другой магазин принадлежащий  ООО «Спорт-Хит».

В нашем случае - отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем  для укрепления своих позиций  и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в  будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение. Следовательно, для  дальнейшего полноценного общения  со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания  необходимо учитывать следующие  моменты:

– формулировать задание  в виде просьбы и пожелания, основываясь  на объективной необходимости его  выполнения. Данная форма выдачи задания  приемлема во взаимодействии с высококлассными  специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная  оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать  четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной  мерой для формирования бесконфликтного  коллектива для данного отдела может  стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является необходимость  обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают  эти знания, относя их к теории, которая  имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с  этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных  знаний в дополнительном образовании  и корпоративном обучении.

В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения  в развитии руководителей. Чтобы  эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать  связанное с ними содержание, что  делать значительно сложнее и  дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей  на всех уровнях образования, включая  корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого  профессионализма, от которых зависит  эффективность их деятельности и  динамика дальнейшего роста.

Как уже отмечалось, успех  в управленческой деятельности зависит  не только от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых  не может быть подчиненного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя.

Авторитет – заслуженное  доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства  и коллег по работе. Это признание  личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера  объективным требованиям. Авторитет  следует рассматривать как систему  отношений, ценности и результат  работы.

Авторитет руководителя, связанный  с выполнением его основных функций  согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и  высокими моральными качествами. В  этом смысле следует различать два  источника (статуса) авторитета:

·   официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

·   реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К  решениям авторитетного и неавторитетного  менеджера подчиненные относятся  различно. В первом случае указание принимается без внутреннего  сопротивления, с готовностью и  выполняется, как правило, без дополнительного  административного нажима.

Распоряжения неавторитетного  руководства всегда вызывают сложные  внутренние переживания, а недоверие  к такому менеджеру оборачивается  недоверием к его решениям. 

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя – не только его личное дело, но и  высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они  должны брать пример добросовестного  отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует  рассматривать как фактор, облегчающий  управление, повышающий его эффективность.