Личность и коллектив в прозводственном менеджменте

Уровень сплоченности коллектива зависит от стадии его зрелости.

Работоспособный коллектив  должен иметь оптимальные размеры. Чем больше людей, тем сложнее  им общаться друг с другом и достигать  согласия по ключевым вопросам. Поэтому  большие группы почти неизбежно  дробятся на малые численностью около 5 человек.

Важная черта здорового  коллектива — четкость целей. Каждый должен хорошо представлять себе, к  каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди скорее посвятят себя им, будут искать компромисс между  личностями и коллективными интересами, чтобы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общую копилку. Коллективные цели обычно определяются совместно и умело изменяются в соответствии с обстоятельствами.

На результативность коллектива влияет также выполнение соответствующих  норм и стандартов поведения, к которым  можно отнести честность, компетентность, профессионализм, этические нормы  и др. Соблюдение и регулирование  норм и стандартов сплачивает коллектив. Вместе с тем следует практиковать неформальные контакты — торжественные  ужины и обеды, “вылазки” на природу  и др.

Хороший коллектив должен постоянно пребывать в состоянии  поиска нового, а также гасить своевременно конфликты и стрессы. Вышестоящий  орган управления должен оказывать  коллективу помощь в становлении  и создании нормального климата  в нем.

Важное значение в обеспечении  эффективности работы коллектива имеет  сохранение в нем нормального  морально-психологического климата (МПК).

Важнейшие признаки благоприятного МПК:

1. доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
2. доброжелательная и деловая критика;
3. свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
4. отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
5. достаточная информативность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
6. удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
7. высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;
8. принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Таким образом, характер МПК  в целом зависит от уровня группового развития.

Оптимальное управление деятельностью  и МПК в любом коллективе требует  специальных знаний и умений от руководящего состава. В качестве специальных  мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая  аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости  темпераментов и характеров членов коллектива; применение социально-психологических  методов, способствующих выработке  у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия; применение соответствующего стиля  руководства.

Результативность работы коллектива зависит также от степени  выполнения социальных аспектов менеджмента.

 

 

 

 

 

1.4 Мотивация деятельности и достижения целей

Чтобы эффективно двигаться  навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять  ее.

Руководители воплощают  свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и  личных целей.

Самым первым приемом мотивации  к труду был метод кнута  и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется  и сейчас.

Иногда вы ощущаете небывалый  опьяняющий азарт, прилив сил, ощущение, что для достижения цели стоит  сделать лишь два небольших шага. Мотивация деятельности в этот момент колоссальная! Но на утро, или даже раньше что-то происходит, и вы теряете свои силы. Возникает ощущение, словно ваша близость к цели – была всего  лишь иллюзией, а обыденная серость, в которой человек привык вариться – это и есть реальность, суровая, серьезная реальность!

Важно понять, что Вы способны создавать мотивацию для собственной  деятельности самостоятельно. Ваш настрой  это – внутренняя ментальная “программа”, и для достижения цели, Вы просто активируете необходимую в тот  или иной момент программу. Главный  секрет мотивации - это осознание  причины, которая заставляет Вас  действовать. Чем глубже Вы осознаете  эту причину, тем сильней Ваша мотивация.

Мотивация деятельности и  достижение целей – тесно переплетены. Без мотивации деятельности, без  причины, невозможно никакого движения к цели и уж тем более ее достижения.

Факторы мотивации  деятельности

Используйте все возможные  факторы мотивации. Включите любимую  музыку, вспомните любимого персонажа  из книги, или фильма, который, преодолевая  трудности, достиг желаемого. Прослушайте  мотивирующие аудиокниги, посетите курсы. Но главное, удерживайте в сознании собственные мотивы, - те блага, которые дает деятельность. Мотивацию реально культивировать!

Один из секретов достижения намеченных целей заключается в  активности: чем активней  вы движетесь, тем больше у Вас сил! И напротив, если Вы ведете пассивный образ жизни, природа не выделяет для Вас много  энергии, т.к. Вы получаете столько  энергии, сколько необходимо, чтобы  обеспечить вашу деятельность. Если деятельности нет, зачем Вам лишняя энергия? Чтобы  получить энергию, необходимо двигаться! Природа дает нам ровно столько  энергии, сколько необходимо для  нашего образа жизни. Поэтому не стоит  ждать, когда придут силы. Начинайте  двигаться, тогда силы появятся! Не откладывайте достижение цели, начинайте  движение сейчас!

Однако необходимо помнить, если мотивация деятельности была лишь на эмоциональном уровне, она редко  длится долгое время. Эмоции угасают  достаточно быстро. Поэтому, также, очень  важна мотивация на уровне ментального  понимания того, что и зачем  вы делаете. Если у вас есть причины  для достижения цели, у вас не будет проблем с тем, чтобы  начать действовать. Пробуйте удерживать в своем уме причины, которые  дают мотивацию каждый раз, когда  ум норовит уйти в сторону.

Если разум подсовывает  Вам доводы для того, чтобы не делать намеченного, постарайтесь их трезво взвесить, понять к чему ведет выбор, каков будет результат деятельности. Ведет ли он к достижению Ваших  целей? Однако здесь действительно  важна ясность ума, чтобы не обмануть себя. Если, например ум решил, что Вы должны стать главным менеджером, а в глубине души ощущается  сопротивление, стоит обратить на него внимание, выпустить и посмотреть, в какие мысли оно выльется. Возможно, эти мысли предоставят  вам еще большую мотивацию  деятельности, но цели могут претерпеть трансформацию.

Возможно, подсознательно Вы осознаете, что упустили какую-то важную возможность, когда повелись на поверхностные  желания ума, и чем раньше вы проявите эти ментальные данные, тем меньше времени потеряете на чужом месте. Возможно, вы просто боялись своих истинных желаний, и выбрали более легкий путь? Возможно, всему виной – иллюзия того, что вы недостойны достижения собственных целей?

Маленькие цели – не дают силы, не дают достаточного количества энергии. Иногда, чтобы обрести по-настоящему мощную мотивацию деятельности, смелая цель является единственным, возможным  вариантом. Чем масштабней Ваша цель, тем сильней будет Ваша мотивация, и тем сильней Вы как личность становитесь в ходе ее воплощения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 Стили руководства

 

Стиль руководства  —  способ, система методов воздействия  руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной  работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей  и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

 • Демократический  стиль (коллегиальный);

 • Либеральный стиль  (попустительский или анархический).

 Директивный стиль  управления характеризуется высокой  централизацией руководства, доминированием  единоначалия. Руководитель требует,  чтобы о всех делах докладывали  именно ему, единолично принимает  решения или отменяет их. К  мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.  Преобладающими методами управления  являются приказы, наказания,  замечания, выговоры, лишение различных  льгот. Контроль очень строгий,  детальный, лишающий подчиненных  инициативы. Интересы дела ставятся  значительно выше интересов людей,  в общении преобладают резкость  и грубость. Авторитарный стиль  руководства отрицательно сказывается  на морально-психологическом климате,  ведет к значительному снижению  инициативности, самоконтроля и  ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между  руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные  решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение  с подчиненными проходит в форме  просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную  работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного  участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет  по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние  коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится  уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко  ее контролирует. Такой стиль руководства  предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

 Не существует «плохих»  или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных  и др. факторы обусловливают оптимальное  соотношение каждого стиля и  преобладающий стиль руководства.  Изучение практики руководства  организациями свидетельствует,  что в работе эффективного  руководителя в той или иной  степени присутствует каждый  из трех стилей руководства. 

Вопреки распространенным стереотипам  преобладающий стиль руководства  практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы  в первую очередь на поддерживание  хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы  на конечный результат).  Причинами  разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности  и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами  только одного стиля. Как правило, они  интуитивно или вполне осознанно  комбинируют различные стратегии  руководства.

 

 

 

1.6 Управление конфликтами и стрессами

Конфликт — это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. Конфликт — явление  всегда нежелательное, его необходимо, по возможности, избегать либо немедленно решать. Однако в некоторых ситуациях  конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее  число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений  группой более эффективным, а  также дает людям возможность  выразить свои мысли и тем самым  удовлетворить личные потребности  в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может  быть функциональным и вести к  повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворенности  и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько  эффективно им управляют. А для этого  нужно знать причины их возникновения.

Типы конфликтов:

• внутриличностный конфликт, когда к одному человеку предъявляются взаимоисключающие требования;
• межличностный конфликт;
• конфликт между личностью и группой;
• межгрупповой конфликт.

Причины конфликтов:

различия в целях; различия в представлениях и ценностях; ограниченность в ресурсах; различия в уровне образования; различия в манерах поведения и жизненном опыте; плохие коммуникации; низкое качество документов, работ или продукции; взаимозависимость заданий; отсутствие или неконкретность должностных инструкций; некомпетентность; низкая культура поведения и т.д.