Личность и коллектив в прозводственном менеджменте

Общительность

Общение — это чрезвычайно  тонкий и деликатный процесс взаимодействия людей. В общении наиболее разнообразно раскрываются индивидуальные особенности  всех участников этого процесса. Общение  имеет свои функции, средства, виды, типы, каналы, фазы.

Наиболее очевидной функцией общения является передача каких-то сведений, какого-то содержания и смысла. Это семантическая (смысловая) сторона  общения. Эта передача влияет на поведение  человека, действия и поступки, состояние  и организованность его внутреннего  мира. В целом можно выделить информационную (получение сведений), познавательную, управляющую и развивающую функции  общения, функцию обмена эмоциональными и вообще психическими состояниями.

Средства общения бывают вербальными (речь в разных формах) и невербальными (пантомимика, мимика, жесты и др.).

Виды общения: общение  двоих (диалог), общение в малой  группе, в большой группе, с массой, анонимное общение, межгрупповое общение. Перечисленные виды относятся к  непосредственному общению.

Типы общения: функционально-ролевое (начальник — подчиненный, учитель  — ученик, продавец — покупатель), межличностное, деловое, раппортное (общение  с односторонним доверием — доверяет пациент).

Фазы общения: планирование, вхождение в контакт, концентрация внимания, мотивационный зондаж, поддержание  внимания, аргументация, фиксация результата, завершение общения.

Самооценка

На основе самопознания у  человека вырабатывается определенное эмоционально-ценностное отношение  к себе, которое выражается в самооценке. Самооценка предполагает оценку своих  способностей, психологических качеств  и поступков, своих жизненных  целей и возможностей их достижения, а также своего места среди  других людей.

Самооценка может быть заниженной, завышенной и адекватной (нормальной).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Оценка деловых и личностных качеств менеджера

 

Известна притча о том, что вначале Бог наделил человека тремя основными качествами: талантом, волей и порядочностью. А затем  по каким-то не-известным причинам передумал  и оставил каждому представителю  рода человеческого только по два  качества. С тех пор, якобы, и ходят  по Земле: порядочные и волевые, но бесталанные; талантливые и порядочные, но безвольные; волевые и талантливые, но непорядочные. Каждый менеджер в силу своей профессиональной деятельности обязательно должен обладать и организаторским талантом, и  развитой волей, и безупречной порядочностью

К современным менеджерам относят лиц “с индивидуальным подходом”, помогающим подчиненным учиться на собственном опыте и поддерживающих в сотрудниках дух предпринимательства и творчества.

Такие руководители успешно  решают основные проблемы человеческих отношений, к которым принято  относить: умение реагировать на непредсказуемые  реакции подчиненных; преодоление  информационного “голода” в коллективе; четкую формулировку требований к сотрудникам; установление с ними надежной обратной связи; способность отделить “зерна от плевел”, поскольку люди далеко не всегда правильно интерпретируют события и не всегда говорят то, о чем думают. Они ставят перед собой задачу дать людям возможность достаточно зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда, участвовать в управлении предприятием, создавать условия для самостоятельного решения проблем. В этом уважении к личности человека проявляется высшая суть гуманизма менеджмента.

Руководитель не должен стремиться ужиться с каждым. Это нужно  только в отношении действительно  ценных, нравственно зрелых людей. Но объективным в отношении каждого  шеф должен быть обязательно.

В увязке с функциями  управления роль менеджера сводится к следующему:

• он председатель, организатор, пользующийся уважением и умеющий работать с людьми;
• он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, докопаться до истины. Его слабое место — болезненное отношение к критике;
• он энтузиаст: полный энергии, берущийся не только сам за любые задания, но и воодушевляющий на это других. Он может быть властолюбив и поэтому с теми, кто не идет за ним, раздражителен;
• он контролер, аналитик, способный оценить сделанное, выдвинутую идею, найти в ней сильные и слабые места. Это гарант качества. Он исполнителен, надежен, но иногда угрюм и часто сторонится людей;
• он искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела. Исполнителен и может быть хорошим посредником между людьми, поскольку обычно он самый популярный;
• он исполнитель, хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь. Надежен, способен к кропотливой работе, но часто “тонет” в мелочах, а поэтому иногда медлителен;
• он работяга. Нравится всем прежде всего потому, что не стремится занять ничье место, зато способен выслушать и ободрить. В жизни он не заметен, но когда отсутствует — его не хватает;
• он шлифовщик, необходим, чтобы связывать разорванные концы.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом  в структуре управления трудом управленческого  персонала. Она представляет собой  определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую  выполнять регулятивную функцию  в отношении деятельности оцениваемых  управленческих работников и руководителей.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем  она строже и определенней, тем  выше вероятность получить достоверные  и точные данные. Специалисты рекомендуют  создавать основу для такой системы  в шесть этапов:

1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
2. выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
5. обсудить оценку с работником;
6. принять решение и задокументировать оценку.

На ряде российских организаций накоплен положительный  опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Качественные методы оценки

К настоящему времени  в отечественной и мировой  практике разработано значительное число систем оценки управленческого  персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение  вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием  оценки, - а именно: какие стороны  управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки руководителя в различных  методиках выступают:

• деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;
• характеристики их поведения в различных ситуациях;
• качество выполнения управленческих функций;
• характеристики применяемых средств руководства;
• показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;
• результаты организаторской деятельности;
• успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена  также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого  из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного  методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов

Оценка по методу черт

Широкое распространение  получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния  психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей  некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые  в наибольшей степени коррелируют  с эффективностью деятельности руководителей  в конкретных коллективах.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в  стране и за рубежом позволяет  выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого  коренятся в самом методе, который  связан с волей и сознанием  субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а  о самом содержании производимой оценки.

Оценка на основе анализа  труда

Определение психологических  свойств на основе анализа труда  управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик  выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения  им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура  отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре  которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов  трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач  является чрезвычайно сложным и  эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными  особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа  труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми  ресурсами, неукомплектованность подразделения  персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем  управления.

Функциональная оценка

Функциональная  оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется  со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых  им специфических функций по регулированию  совместной деятельности. Например, в  одной из методик выделяют такие  управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство  и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах  организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное  содержание, а также понимание  места и роли руководителя в трудовом коллективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Пути формирования коллектива

Объединение личностей для  выполнения определенных задач представляет собой коллектив. Для менеджера  коллектив — это главная опора. Поэтому рациональная организация  работы коллектива является актуальнейшей. В соответствии с теорией системного подхода организацию работы коллектива можно считать удовлетворительной, если ее результат больше суммы результатов  членов коллектива. В коллективе возникает  особенный дух соревнования, подтягивающий  отстающих и существенно повышающий эффективность. Коллективная работа незаменима там, где по тем или иным причинам не удается четко распределить должностные  обязанности между сотрудниками. Коллективный подход — это модный стиль управления.

Существуют два вида коллективов  — формальные, создаваемые руководством, и неформальные — это диады  из двух человек, триады, квартеты и  т.д. В неформальных коллективах  имеется неформальный лидер или  ведущий, а также ведомые.

Для создания формального  коллектива необходимо проводить социологические  и психологические исследования с тем, чтобы был работоспособный, организованный коллектив с нормальным морально-психологическим климатом.

Процесс создания неформального  коллектива тоже очень длительный. Западные специалисты этот процесс  делят на 5 ступеней:

• на первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события аварийного характера;
• на второй ступени бывают обычно более осознанные эмоции;
• на третьей ступени неформальный коллектив уже организованно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-то внешней постоянной опасностью;
• на четвертой ступени объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное, например, утвердиться в конкурентной борьбе, принадлежать к престижному клубу и т.д.;
• на пятой ступени люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, решить которые можно только коллективно.