Курс лекций по "Менеджменту"

4. Этап выработки структуры.  Организация увеличивает выпуск  своих продуктов и расширяет  рынок оказания услуг. Руководители  выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится  более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции,  сокращающегося рынка организация  сталкивается с уменьшением спроса  на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания  рынков и использования новых  возможностей. Увеличивается потребность  в работниках, особенно тех, кто  обладает наиболее ценными специальностями.  Количество конфликтов нередко  увеличивается. К руководству  приходят новые люди, предпринимающие  попытки задержать упадок. Механизм  выработки и принятия решений  централизован.

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены На рисунке показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

 
Жизненный цикл организации

На основе проводимых исследований и обобщения накопленного опыта  стадии жизненного цикла организации  можно представить более детально, как это сделано в таблице:

Стадии жизненного цикла  организации

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

Рождение. Основатели организации  выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать  и преданность делу характеризуют  этот этап. Нередко используется директивный  метод руководства,

Детство. Это опасный период, поскольку  наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после  возникновения организации. Из мировой  статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса  терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного  периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную  страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется  прием на работу специалистов, что  вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены  больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные  признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе  цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование  всех частей и децентрализация. Принимается  концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически  сама по себе. Весьма часто устанавливается  нежелательное состояние всеобщего  благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации  постоянно осознавало необходимость  обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая  волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это  вместе взятое создает условия для  «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация  постепенно начинает распадаться. Она  вынуждена либо принять жесткую  систему обновления, либо погибнуть  как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и  вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии  подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда  руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление  плановой программы внутреннего  организационного развития.

 

 

10 вопрос: сущность  кризиса в организации

Какой бы моделью мы ни пользовались для описания жизненного цикла организации, очевидно, что все переходы с одной  стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами. Если эти процессы протекают медленно, затянуто, то во внутренней среде организации долго  будут наблюдаться проблемы. Переход  со стадии на стадию может быть очень  резким, и в этом случае процессы будут ярче выражены и окажутся болезненнее  для сотрудников компании.

Новые задачи на новом этапе требуют  новых знаний, умений и навыков, поэтому  нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных  кризисов меняется кадровый состав компании. Одни сотрудники уходят, другие — приходят, кто-то готов учиться новому, чтобы  быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может  научиться чему-либо еще.

Когда в организации наступает  кризис, при каких условиях он возникает  и как развивается? С точки  зрения организационного развития ответы на эти вопросы лежат в плоскости  парадигмы организационного развития.

Многие признаки внутри компании могут  указывать на то, что в организации  назревает кризис. К ним можно  отнести следующие:

• проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
• менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
• страдает качество работы;
• начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
• компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя;
• начинаются проблемы с процессом целеполагания, что особенно заметно при наличии нескольких учредителей. В этом случае очень часто постановка целей в компании напоминает картину, описанную в известной басне И. А. Крылова «Лебедь, щука и рак»;
• или же, как сказал один из заказчиков консалтингового проекта: «Что-то у нас не так, не знаю, что именно, но что-то не в порядке...»

Другими словами, кризисы могут  касаться любого аспекта или фактора  жизнедеятельности организации:

• задач существования организации;
• технологии работы;
• управленческих процессов и структур;
• организационной культуры;
• персонала компании.

Спровоцировать открытый кризис в  компании может множество факторов: с точки зрения организационного развития, организация — открытая система, которая очень быстро и  интенсивно реагирует на изменения  внешней среды.

В контексте теории систем организация  — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой  взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней  среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).

Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях.

1. Выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»).
2. Для удовлетворения этих требований цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства организации.

Таким образом, факторами, которые  могут спровоцировать кризис в организации, могут стать:

• влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
• желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании;
• изменение целей лидеров, т. е. собственников и владельцев компании;
• изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

В связи с намечающимся кризисом у организации остается не особенно много вариантов выхода из ситуации.

Во-первых, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития: ей можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения  и сделать большой скачок в  развитии.

Второй выход менее привлекательный, но не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становится причиной развала и прекращения  существования организации.

На практике в ситуации кризиса  организация предпринимает следующие  действия:

• компания продается, т. е. меняет собственника и управленческую команду;
• собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т. д.) для вывода организации из кризиса;
• в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести ее из кризиса.

Для реализации всех трех вариантов  необходимо провести полный аудит работы организации для получения полной картины.

Типология кризисов в организации

Кризис в развитии любой организации  — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.

Т. Ю. Базаров приводит следующую  типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации:

Таблица 1. Типология ситуаций кризиса в организации

Эмоциональная составляющая	Инструментальная оснащенность
	Кадровый состав организации
Кадровый состав:	обладает необходимыми профессиональными  навыками	не обладает необходимыми профессиональными  навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.

Ситуация 1. Работники организации  не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально

Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется  тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную  деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая  свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения  внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной.