Курс лекций по "Менеджменту"

Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые  компания должна достигнуть за плановый период. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа  залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются  на срок от года до трех лет. Это и  увеличение мощностей, и улучшение  качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут  включать освоение новых рынков, универсализацию  производства и др.

После установления миссии и цели предприятие может приступать к  дальнейшей деятельности. 

Требования, предъявляемые  при разработке миссии и целей  организации:

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:

-быть понятной, недвусмысленной  и непротиворечивой;

-вызывать доверие, разделяться  и поддерживаться сотрудниками;

-не превышать три-четыре коротких  и лаконичных предложения;

-быть созидательной и вдохновляющей.

Можно выделить также следующие  требования к целям:

- во-первых, цели должны быть достижимыми.  Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей.

- во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

- в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

- в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации.

- в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции.

-  в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

 

6 вопрос: классификация основных структур управления организацией, их особенности

Управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально или по шаблону.

Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому  они так разнообразны.

Организация имеет свою структуру.

Структура организации - это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь  персонала, возможности его успешной деятельности.

Структуре придается большое значение при анализе организационной  системы производства в целом 

Наилучшая структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В теории управления различают несколько  видов организационных структур управления:

• 1) линейная;
• 2) функциональная;
• 3) линейно-функциональная;
• 4) линейно-штабная;
• 5) дивизионная;
• 6) матричная.

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

Рис. 4. Линейная структура  управления

Достоинства линейного типа структуры:

• - установление четких и простых связей с подразделениями;
• - получение подчиненными четких и связанных между собой заданий и распоряжений;
• - полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
• - обеспечение единства действий сверху донизу.

Линейная система управления самая  простая, хорошо работает на нижних уровнях  управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик.

Недостаток линейной структуры - руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя.

Функциональная  структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений.

Рис. 5. Функциональная система  управления

Достоинства функциональной системы  управления:

• - повышение компетенции руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;
• - повышение гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функциональных служб.

Функциональная форма связи  нарушает единство распорядительства  и принцип единоначалия, снижается  ответственность за работу.

Часто встречается в научно-исследовательских  и проектных организациях.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. 6. Линейно - функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура  в настоящее время является основным базовым типом структур.

Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную  основу для формальной регламентации  полномочий и ответственности.

Однако она не всегда обладает необходимой  гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Линейно-штабная  структура представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов.

Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и  передает их подчиненным для исполнения.

Преимущества линейно-штабной структуры  в том, что при необходимости  руководитель организации может  единоначально принять решение.

Линейно-штабная структура предусматривает  создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений  руководителя. В основном эта структура  применяется на предприятиях средней  величины.

На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления, в которой сложная линейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки.

При такой структуре полномочия по руководству производством и  сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.

Штаб-1 - штаб для руководителя организации 

Штаб-2 - штабы специалистов при  руководителе среднего уровня

Исполнитель - исполнители низшего  уровня.

Если деятельность организации  охватывает разные географические (или  международные) зоны, то целесообразно  дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.

Рис. 7. Линейно - штабная  структура управления

Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования  крупного высокопроизводительного  оборудования.

Широкое распространение в крупных  и международных компаниях получила матричная структура, которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).

Матричная структура допускает  двойное подчинение подразделений  и отдельных работников.

Полномочия руководителю целевой  программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом  за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному  проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.

Достоинства матричной структуры  в том, что она позволяет достичь  гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.

Выбор типа структуры зависит от самой организации и быстроты изменения внешней среды.

Рис. 8. Дивизионная структура  управления

Рис. 9. Матричная структура  управления

Возможна смешанная структура  управления.

Рис. 10. Смешанная структура  управления

 

7вопрос: конкурентоспособность организации

Глобальным фактором, определяющим успешное формирование рыночного пространства, является гибкое использование законов конкуренции.

Реальная конкурентная среда является сложной, многофакторной и динамично  изменяющейся системой, поэтому необходимо постоянно совершенствовать методы и способы оценки конкурентоспособности  организаций, определяя их потенциал  для успешного развития в будущем.

Термин “конкуренция” не применялся в российской экономике вплоть до 90-х годов прошлого века, так как  в нем не было никакой необходимости. Лишь переход России к рыночной экономике  привел к появлению фактической  конкуренции почти во всех сферах деятельности. Частные предприятия  в лице своих собственников стали  заботиться о конкурентоспособности своих товаров и услуг.

Изначально слово “конкуренция”  возникло от латинского concurrere, что в переводе означает “сталкиваться”. С.И. Ожегов трактует конкуренцию как соперничество, борьбу за достижение больших выгод, преимуществ. Сегодня существует большое кличество терминов данного понятия, преимущественно зарубежных (наиболее часто встречающиеся определения термина “конкуренция” приведены в таблице).

Наличие реальной рыночной борьбы на рынке товаров или услуг, на котором  действует предприятие, от него требует  обеспечения определенной конкурентоспособности. В противном случае ему грозит вытеснение с данных рынков, банкротство  и гибель. Конкурентоспособность, по сути, есть способность предприятия  выдерживать конкуренцию, противостоять  конкурентам, производящим аналогичную  продукцию (наиболее часто встречающиеся  определения термина “конкурентоспособность организации” приведены в нижеследующей  таблице). Так, в Нижегородской области  лишь каждое десятое из учрежденных  предприятий справляет свое пятилетие. Остальные гибнут, не выдержав конкурентной борьбы.

Следуя их определениям, можно говорить и о конкурентоспособности того или иного продукта (услуги), понимая  под этим степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя. Другими  словами, конкурентоспособность можно  определить как комплекс потребительских  свойств товара, определяющий его  отличие от других аналогичных товаров  по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и эксплуатацию. Конкурентоспособность можно также определить как способность товара (или объекта) приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной или как превышение над среднестатистической прибылью в соответствующей сфере бизнеса.

Конкурентоспособность — это характеристика товара, отражающая его отличие от аналогичного конкурентного товара как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Многие фирмы разорились, не сумев обеспечить требуемое потребителем качество с приемлемыми для себя издержками. Качество стоит дорого.