Корпоративная культура в западных и казахстанских компаниях: сравнительный анализ

 

3.2. Формирование  корпоративной культуры в казахстанских  компаниях

Данный процесс является длительным и сложным процессом. Выделяются несколько основных его шагов:

1) определение миссии организации;

2) определение основных базовых ценностей;

3) формулировка стандартов поведения членов организации, исходя из базовых ценностей;

4) описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное.

При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

1. Управление персоналом (на уровне руководитель - подчиненный).

2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).

3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками). 

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

• «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;
• «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;
• «замораживание» - закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры, можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной корпоративной культуре:

1. Общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата, нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данных - необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников;

2. Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат корпоративной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях, как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;

3. Адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т.д.

Здесь же надо отметить, что нет одного общего рецепта изменения корпоративной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой. Перед тем, как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно необходимо изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией.

Так как организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т.д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца. При правильном формировании корпоративной культуры это реально отразится на мотивации и стимулировании работников компании, что заставит компанию работать эффективнее и повысит имидж компании. В конце концов, это отразится на прибыли компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итоги, стоит отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Поэтому фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации, «чувстве локтя». И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Таким образом, а ходе выполнения данной курсовой работы были раскрыты все необходимые вопросы и  решены все задачи:

1. были раскрыты вопросы  сущности, понятия корпоративной  культуры

2. расписаны ее задачи  и функции 

3. расписана классификация  корпоративной культуры, ее содержание  и структура

4. проведен сравнительный  анализ корпоративных культур  казахстанской компании и американской.

После проведения анализа  выяснилось, что корпоративная культура еще не до конца проработана и  существуют некоторые проблемы ее применения на практике.

Как выяснилось, одними из основных проблем стало недостаточное  уделение внимания вопросу корпоративной культуры, как таковой. Чаще всего вопрос формирования корпоративной культуры даже не стоит на повестке дня.

Следующей проблемой стал тот факт, что в некоторых компаниях есть определенная корпоративная культура, однако она может не быть сформулирована четко, доступно и понятна всем сотрудникам.

Может возникнуть и проблема несвоевременного внесения изменений  и поправок в политику корпоративной  культуры, т.к. потребности сотрудников с каждым разом изменяясь, переходят на более высокий уровень.

Поэтому с выходом Казахстана на международный рынок, созданием транспарентности компаний, сертификацией по международным стандартам и развитием корпоративного управления вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/ О.С. Виханский. – М.: Изд-во МГУ, 1995, с. 75

2. http://www.hr-portal.ru

3. Глухов, В.В. Менеджмент/ В.В. Глухов. – СПб.: «Специальная литература», 1999, с.33

4. Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. – СПб.: «Питер», 2000, с. 44

5. http://www.emd.ru

6. Николаева, Г. Организационная  культура предприятия// Человек и  труд, 2006 №9 с. 78

7. Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика./В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001, с.53

9.  http://www.iteam.ru

10. Попов, Ю.В. Общий  менеджмент/ Ю.В Попов. – Кемерово: «Кузбассвузиздат», 1998 г. Стр. 43-44

11. http://ru.wikipedia.org

12. Андреев, А. Магия  и культура в науке управления./А.  Андреев. – СПб.: Тропа Троянова, 2000, с. 152

13. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Л.-мл. Организация: поведение, структура, процесс // Пер. с анг. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С.662.

14. http://www.asaul.com

15. http://www.pavelbormotov.ru

16. http://www.kmg.kz

17. http://www.exxonmobil.ru

18. http://www.vestnik-kafu.info

 

 

 

Приложение

Таблица 1. Эволюция зарубежных подходов к понятию корпоративной культуры²⁴

Год	Автор	Определение корпоративной культуры
1952	Э. Жак	Культура  предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей  или меньшей степени разделяют  все работники предприятия и  который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы  новые члены коллектива стали "своими".
1974	Л. Элдридж, А. Кромби	Под культурой организации следует  понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения  и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных  личностей в организацию для  достижения поставленных перед ней  целей.
1981	У. Оучи	Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации  важные представления о ценностях  и убеждениях.
1985	В. Сате	Культура  представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или  иного общества. Эти важнейшие  понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений.
1987	К. Шольц	Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет  поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.
1991	Г. Хофстеде	В широком  смысле организационная культура - коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой.
1993	А. Мак-Лин, Ж. Маршалл	Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и  отношений, которые создают всеобъемлющий  контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации.
1995	Э. Браун	Организационная культура - это набор убеждений, ценностей  и усвоенных способов решения  реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и  имеющий тенденцию проявления в  различных материальных формах и  в поведении членов организации.
1998	Б. Карлофф	Культура  корпорации - определенные позиции, точки  зрения, манеры поведения, в которых  воплощаются основные ценности, выражение  этих ценностей претворено в организационной  структуре и в кадровой политике.
2002	Д. Мацумото	Организационная культура - динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические  конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это  нечто большее, чем просто поведенческие  практики, которые мы наблюдаем в  повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко  укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для  себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.

 

Таблица 2. Виды корпоративных  культур по С. Ханди²⁵

Параметры, определяющие тип культуры	Культура  власти	Культура  роли	Культура  задачи	Культура  личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение  ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая
Основа  системы власти	Сила  ресурсов, сила личности	Сила  положения. К силе личности относятся  с неодобрением.	Силы  специалиста. Командный дух, а не индивидуаль- ный результат.	Сила  личности, сила специалиста,
Процесс принятия решения	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация  и процедуры Отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный  контроль по результатам через контролеров	Контроль  и координация осуществляются звеном сверху	Контроль  по результатам высшим руководством.	Контроль  и иерархия невозможны
Отношение к людям	Привлекает  людей, любящих риск, склонных к политике, лично преданных	Дает  защищенность, возможность стать  компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности	Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»	Любит безопасность,  предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно  действует в стабильном окружении	Хорошо  адаптируется, так как для решения  задач быстро меняется состав групп	Хорошая