Корпоративная культура в западных и казахстанских компаниях: сравнительный анализ

• образцов поведения;

• разделяемых чувств.¹⁵

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура.

Когда специфический  отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или  торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать  субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она  будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут  влиять друг на друга и на общую  корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

Далее на рисунке изображено влияние субкультур на корпоратикную культуру предприятия.

 

Рисунок 1. Влияние субкультур на КК предприятия¹⁶

 

В организации  может существовать и такой тип  субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в  целом хочет достигнуть - контркультуры. Контркультуры могут вступать в оппозиции ценностям, власти и/или образцам взаимоотношений доминирующей культуры.

По степени  интенсивности поддержания ценностей предприятия различают следующие виды корпоративных культур:

1. Сильная корпоративная культура.

Характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

2) Слабая корпоративная культура

Присуща молодым организациям или организациям, характеризующимся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

«Сила» корпоративной  культуры определяется тремя моментами:

1) «глубиной»;

2) той степенью, в какой  ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной  культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

Степень разделения корпоративной культуры членами организации характеризует наличие и соотношение доминирующей культуры и субкультур.

Ясность приоритетов создается высшим руководством (начиная с миссии организации и заканчивая оперативными задачами) посредством информирования работников о задачах предприятия и активного их вовлечения в решение этих задач.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным  препятствием на пути проведения организационных  изменений. «Новое» в культуре вначале  всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная  культура.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяется:

Позитивная корпоративная  культура - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная корпоративная культура - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная).¹⁷

Культура сама определяет климат в организации. В нее входят:

• некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, их взаимодействий;
• нормы производственных групп, например, «честная работа за честную оплату»;
• философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам;
• «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.¹⁸

В число используемых методов исследования конкретной корпоративной культуры входят следующие (по А. Русалиновой):

1) Наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых   ситуациях);

2) Интервью с руководителем  группы и представителями общественных  организаций (пилотажное и частично  стандартизованное);

3) Сплошной опрос членов  производственной группы;

4) Анализ производственной  документации.¹⁹

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, корпоративная культура рассматривается  на трех уровнях, в метафоре «Дерева»:

Рисунок 2. Трехуровневая  модель корпоративной культуры Э.Шейна

 

• Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона» (артефакты). На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.
• Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.
• Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Корпоративная культура —  понятие многогранное, включающее в  себя четыре основных структурных элемента:

1) Видение (философия)  организации объясняет причину  ее существования, общественный  статус, характер взаимоотношений.

2)  Ценности предопределяют  характер целей, которые ставят  перед организацией ее   руководители, а также их реакцию на изменения. 

3) Разделяемые всеми сотрудниками  нормы позволяют организации  постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат.

4) Процедуры и поведенческие  ритуалы связаны с приемом  на работу и увольнением, продвижением  по службе и т.д.²⁰ «Ритуальность, обрядовость должностных обязанностей имеет ценное качество: она позволяет людям многократно повторять одни и те же действия, не утомляясь от них психологически».²¹

Содержание  корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.

Личностно-значимой является деятельность, посредством  которой работник:

1) реализует  и развивает свои актуальные  и потенциальные способности;

2) реализует  субъектное отношение к действительности, отражающее специфический человеческий  способ жизнедеятельности.²²

 

1.3. Влияние корпоративной  культуры на эффективность деятельности  компании

В общем  представлении эффективность (в  переводе с латинского — действенный, производительный, дающий результат) характеризует  развитые системы, процессы, явления.

Для оценки степени влияния корпоративной  культуры на эффективность экономической  деятельности компаний рассматриваются  взаимоотношения между двумя  важнейшими экономическими категориями  — эффект и эффективность.

В настоящее  время интерес к изучению взаимоотношений  между корпорационной культурой  и эффективностью компании возрастает. Целью исследований такого рода является изучение влияния организационной  культуры на эффективность компании. Многоаспектность анализа обусловлена  применением методов количественного  и качественного социологического исследования.

Существует  несколько основных моделнй, описывающих влияние корпоративной культуры на эффективность компании: модель Сате, модель Питерса-Уотермана, модель Квина-Робраха. В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов (см.рис.1 – Приложение)

Модель Сате исходит из постулата: ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей корпоративной культуры, которые и привели эти компании к успеху (см.рис.2 – Приложение)

Р. Квин и Дж. Рорбах разработали модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», которая объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность (см.рис.3 – Приложение)

Данная модель описывает  ценности культуры организации в  связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности  и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение  конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников, поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей в данном случае нельзя получить единственно верный ответ об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации²³.

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ корпоративной  культуры

2.1. Технико-экономические  показатели и характеристика  корпоративной культуры и этики  компании «КазМунайГаз»

АО «НК «КазМунайГаз» (КМГ) — казахстанская национальная нефтяная компания, штаб-квартира которой находится в Астане

АО НК «КазМунайГаз»: высокоэффективная и конкурентоспособная интегрированная нефтегазовая компания, соответствующая высочайшим стандартам безопасности производственной деятельности. Казахстанская нефть имеет богатую 110-летнюю историю, звание продолжателя которой с гордостью несет АО НК «КазМунайГаз».

Образовано указом президента Казахстана от 20 февраля 2002 года путём  слияния ЗАО «ННК „Казахойл“» и ЗАО «НК „Транспорт нефти и газа“».

100 % акций компании находятся  в управлении АО «Казахстанский холдинг по управлению государственными активами „Самрук-Казына“». Председателем совета директоров является Тимур Кулибаев, а председателем правления — Болат Акчулаков.

«КазМунайГаз» занимается добычей, транспортировкой и переработкой нефти и природного газа.

Оборот капитала компании составляет 2,3 трлн тенге, а операционная прибыль - 284 млрд тенге. Численность штатных сотрудников составила свыше 64 тыс. человек. Эти данные приведены за 2010г.

Структура органов управления эмитента и их компетенция, а также  структура центрального аппарата АО НК «КазМунайГаз» приведена на рисунке 4 и 5 соответственно (см. Приложение).

Корпоративная культура и этика компании АО «НК «КазМунайГаз»:

Ценности и принципы Деловой  этики

Основополагающими корпоративными ценностями, на основе которых формируется деятельность КМГ, являются:

 

 

1) Компетентность и профессионализм

Результат работы КМГ должен быть безупречен с профессиональной точки зрения. Должностные лица, Работники КМГ должны обладать качественным образованием, опытом работы,  умением принимать взвешенные и ответственные решения. КМГ не только ставит задачи, но и создает условия для своих Работников, позволяющие повысить уровень профессиональных знаний и навыков, реализовать свои профессиональные, творческие способности, развивать потенциал, иметь перспективу карьерного роста.

КМГ ценит в своих Работниках и их работе:

- ориентированность на достижение стратегических целей КМГ;

- профессионализм в своей  деятельности и стремление повышать свой профессиональный уровень;   

- инициативность и активность при исполнении должностных обязанностей;   

- дисциплинированность и ответственность;     

  2) Честность и непредвзятость

Честность и непредвзятость – «фундамент» деятельности КМГ, его деловой репутации. КМГ не допускает конфликта между личными интересами и профессиональной деятельностью.

3) Ответственность

Ответственность - гарантия качества деятельности КМГ. КМГ несет ответственность по взятым обязательствам, установленным требованиями законодательства, договорных отношений, обычаев делового оборота и морально-нравственных принципов.

4) Открытость

КМГ стремится к максимальной открытости и надежности информации о КМГ, услугах и его достижениях, результатах деятельности. КМГ направлено честно, своевременно информировать Единственного акционера и партнеров о состоянии дел, повышать прозрачность и доступность информации на основе улучшения качества отчетности и учета в соответствии с законодательством РК.

 

5) Уважение человеческой личности

Работники и партнеры КМГ имеют право на честное и справедливое отношение, независимо от расы, языка, политических и религиозных убеждений, половой, национальной и культурной принадлежности.

6) Патриотизм

Возложенное на КМГ высокое доверие со стороны государства и его социальная ответственность порождают чувство патриотизма и стремление способствовать развитию национальной экономики и обеспечению максимальных выгод для государства.