Контрольная работа по "Менеджменту"

   1.5. Факторы, определяющие  эффективную работу  группы.

   Почему  одни группы работают более эффективно, чем другие? Рассмотрим основные компоненты, определяющие эффективность работы групп.

   1. Внешние условия

   Для того чтобы проанализировать поведение  людей в группе, важно прежде всего  охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы  — организации — определяется следующими ее условиями:

   - стратегией развития организации;

   - организационной структурой;

   - формально установленными в организации нормами и правилами;

   - имеющимися в распоряжении организации ресурсами;

   - принятой системой подбора персонала;

   - выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения;

   - организационной культурой.

   Стратегией  развития организации определяются ее цели и средства их достижения. Среди  них могут быть такие, как снижение затрат на производство продукции, улучшение  ее качества, расширение сферы сбыта  продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства. Естественно, что стратегия развития организации определяет стратегию  функционирования каждой конкретной группы, входящей в ее состав. Так, например, в условиях предполагаемой реорганизации  производства в подразделениях, которых  она может коснуться, создаются  потенциальные источники для  возникновения и развития конфликта, увеличивается беспокойство работников по поводу предстоящего высвобождения  и перераспределения рабочей  силы внутри предприятия.

2. Возможности членов группы

   Эффективность работы группы и значительной степени  будет зависеть от возможностей ее членов. Мы рассмотрим их основные характеристики:

   - способности;

   - личностные качества.

   3. Структура группы

   Под структурой группы мы понимаем следующие  ее компоненты:

   - формальное лидерство;

   - роли;

   - нормы;

   - статус;

   - размер;

   - состав.

   4. Задачи, стоящие перед группой.

   Существенным  фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является специфика тех  задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь  и сложность этих задач. Так, например, при решении сложных нестандартных  задач наибольший выигрыш будет  достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению  проблемы и использования эффективных  методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых  рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при  этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и  взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен  информацией и результатами работы явится необходимым условием для  успешного выполнения задания.

   5. Сплоченность группы и эффективность  ее работы

   Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены  совместной работой и насколько  их привлекает перспектива продолжать работать вместе.

   Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность  ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе, допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

1.6. Распределение ролей в группе.

   Отношения в группе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство  поведения в соответствии с более  или менее четко установленным  эталоном. Роль предопределяет, как  нужно вести себя по отношению  к другим и что можно ожидать  от них. С ролью всегда связываются  определенные права, обязанности и  ожидания, и индивид, не оправдывающий  их, подвергается санкциям, а оправдывающий—поощрению. Разные люди часто имеют различные  ценности, представления об одной  и той же роли и неодинаково  ведут в ней себя.

   Роли  в группе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и  «межличностные». Производственных ролей  специалисты выделяют восемь.

   Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность—уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

   Генератор идей, как правило, самый способный  и талантливый член коллектива. Разрабатывает  варианты решения любых стоящих  перед ним проблем, но в силу своей  пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

   Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

   Шлифовальщик  обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости  умеет «увязать» ее решение с  другими задачами коллектива.

   Энтузиаст—самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

   Искатель  выгод—посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

   Исполнитель добросовестно реализует чужие  идеи, но нуждается при этом в  постоянном руководстве и подбадривании.

   Помощник—человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

   По  ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для  окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

   1.7. Причины появления  неформальных групп.

   Основными причинами возникновения неформальных групп являются:

   1) неудовлетворенные социальные потребности  в причастности, принадлежности;

   2) потребность во взаимопомощи;

   3) потребность во взаимозащите;

   4) тесное общение и симпатия;

   5) сходный образ мышления.

   Принадлежность. Одна из высших потребностей человека, которая удовлетворяется через  установление и поддержание социальных контактов, взаимодействий. Но многие формальные организации лишают людей  социальных контактов. Поэтому работники  обращаются к неформальным организациям.

   Взаимопомощь. Помощь, поддержку, консультации, советы работники должны получать от своих  непосредственных начальников. Но это  не всегда происходит, ибо руководитель не всегда умеет создать атмосферу  открытости и доверия, когда исполнители  хотят делиться с ним своими проблемами. Поэтому часто люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Такое взаимодействие приносит двойную  пользу. Тот, кто ее оказал, приобретает  репутацию эксперта, престиж, самоуважение. Кто получил – необходимое  руководство к действию, принадлежность к неформальной организации.

   Взаимозащита. Члены неформальных организаций защищают свои интересы и друг друга от начальства, других формальных и неформальных групп. Например, защищают друг друга от несправедливых решений, причиняющих вред правил, плохих условий труда, вторжения в свою зону влияния других подразделений, понижения зарплаты, увольнения.

   Тесное  общение. Благодаря формальной организации и ее задачам одни и те же люди собираются каждый день вместе, иногда на протяжении многих лет. Они вынуждены часто общаться и взаимодействовать, так как решают одни задачи. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно это касается их работы. Но порой руководители намеренно скрывают от подчиненных информацию. Подчиненные вынуждены прибегать к неформальному каналу коммуникаций – слухам. Это удовлетворяет потребности в защищенности, принадлежности. Кроме того, люди хотят быть ближе к тем, кому симпатизируют, с кем имеют много общего, с кем можно обсудить не только рабочие, но и личные дела. Такие отношения чаще возникают с теми, кто находится рядом по рабочему пространству.

   Сходный образ мышления. Людей объединяют одни и те же разделяемые социальные и идеологические ценности, общие  интеллектуальные традиции, исповедуемая жизненная философия, общее хобби  и др.

   1.8. Управление формальными  и неформальными  группами.

   Управлять коллективом – это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности.

   Одними  из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и  неформальных структур, положительная  ориентация неформальных групп и  борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.

   Неформальная  структура может быть и нейтральной  по отношению к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).

   Неформальные  отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью  в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и  процедур.

   Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое  совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в  коллективе и дает заметный производственный эффект.

   При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила  расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая  препятствует эффективной деятельности.

   Неформальные  отношения в некоторых случаях  могут регулироваться через систему  формальных связей. Это возможно при  соблюдении следующих важнейших  правил:

   1. Создавая организационную структуру  и подбирая руководителей первичных  коллективов, следует на эти  должности назначать людей, пользующихся  авторитетом в коллективе.

   2. При распределении поручений  и работ необходимо учитывать  сложившуюся неофициальную структуру  коллектива.

   При работе с отрицательно направленными  неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей.