Контроль как функция управления

     В третьей группе, выделяющейся по установлению рациональных сроков проведения, различают следующие виды контроля:

• систематический;
• периодический;
• разовый.

     Систематический контроль организуется в отношении  наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.

     В обычной, повседневной производственно-хозяйственной  деятельности используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие материалов на складе, выход рабочих на работу. К этой же группе относится статистическая отчетность.

     Особое  место в управлении принадлежит  разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта или всей производственно-хозяйственной деятельности.

     Четвёртой, заключительной группой является группа контроля, отличающаяся по форме осуществления. В ней выделяют следующие виды контроля:

• финансовый контроль;
• административный контроль;
• технический контроль.

     Финансовый  контроль проводится путем получения  от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность  капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.

     Административный  контроль осуществляется за соответствием  хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке – как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

     Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Он необходим  для своевременного устранения технических  неполадок, проверки состояния оборудования.

     1.3. Процесс контроля

     В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется комплекс специализированных работ.

     Первый  этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

     Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, т.e.  для таких. которые поддаются количественному измерению.

     Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

     Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб - то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени.

     Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

     Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

     После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап

     Третий  этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

     Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

     И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

     При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

     Но  наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений,  а вовсе  не  на то, чтобы достичь целей организации.

 

      ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОНТРОЛЯ НА ПРИМЕРЕ ООО  «ЭЛЕКТРОНИКА»

     2.1. Характеристика предприятия

     Организационно-правовой формой предприятия является общество с ограниченной ответственностью. Общая  численность работающих в компании составляет 150 человек. Сфера деятельности компании: оптовая и розничная продажа оборудования для торговли и услуг по обслуживанию данного оборудования. Существует 5 направлений деятельности ООО «Электроника»:

     -  Контрольно-кассовая техника (продажа и обслуживание)

     -  Автоматизация предприятия (продажа  и обслуживание)

     -  Торговое оборудование (производство  и продажа)

     - Кондиционеры и Холодильное оборудование (продажа, монтаж и обслуживание)

     - Оборудование для предприятий  общественного питания (продажа).

     Организация работает под девизом «Все для  торговли!» или «Магазин под ключ». Компания имеет разветвленную филиальную сеть по городу Перми и Пермской области (18 филиалов), располагаются  филиалы по территориальному принципу.

     Цель  организации – получение прибыли от реализации продаваемых  товаров и предоставляемых услуг. 

     Все операции для полноценной деятельности компания осуществляет  самостоятельно без сотрудничества с другими  фирмами, то есть своими силами: организуется закупка товаров у основных поставщиков по России.

     Компания  ООО «Электроника» существует на рынке города Перми и Пермского Края более 17 лет. За это время компания заняла достаточно устойчивое положение (а в некоторых направлениях – лидирующее) на рынке среди конкурентов.

     С 2006 г. в структуре предприятия  существует учебный центр, основная задача которого готовить кадры и  повышать квалификацию собственных  сотрудников, оказывать помощь партнерам  и другим ЦТО, клиентам в освоении поставляемой им техники и программного обеспечения, порядку и правилам работы.

     На  сегодняшний день компания является лидером по продажам и техническому обслуживанию кассовой техники и  другого  оборудования для торговли и сферы услуг в г. Перми  и Пермском крае. Проектирует и  внедряет системы автоматизации торговых и учетных процессов на различных предприятиях города и края. Производит поставку техники и программного обеспечения (ПО), подготовку к эксплуатации, настройку ПО и сопровождение, техническое обслуживание оборудования - поддержание в рабочем состоянии, гарантийный, постгарантийный, капитальный, средний и текущий ремонты, доработку техники, обеспечение клиента сопутствующими расходными материалами (ценниками, чековой лентой, картриджами, ЭКЛЗ, запасными частями и др.).

     С компанией, на протяжении многих лет, работают такие крупные Клиенты как: «Семья», «Добрыня», сеть аптек «Будь здоров», «Опека», «Лекарства Прикамья», «Таймер», ОАО «Уралсвязьинформ», ООО«Уралтелекомсервис», ОАО «МТС», ООО «МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ», «Седьмой континент», «Крайпотребсоюз», «Сбербанк» сети АЗС «Арсенал», «ЛУКОЙЛ», Нытвенский Металлургический комбинат и др.

     Профессиональные  сотрудники обеспечивают оперативность  работы, обеспечивают клиентов необходимым  оборудованием и материалами, осуществляют техническую поддержку и ремонт. Индивидуальный подход в работе с каждым клиентом служит залогом многолетнего успеха на рынке.

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия

     Разработана организационная структура компании, которая представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, которая создает условия для эффективного осуществления предприятием  своей деятельности и достижения поставленных целей. Организационная структура развивается, и будет изменяться под воздействием особенности стратегии предприятия, его внутренней специфики и сложности  и  изменений во внутренней среде.

     Управляющим организацией является директор (при  наличии одного учредителя), которому непосредственно подчиняются:

     - руководитель Центра технического  обслуживания (ЦТО)

     - зам. директора по коммерческим  вопросам

     - зам. директора по финансовым  вопросам

     - главный бухгалтер

     - главный экономист

     - руководители 5 направлений 

     - менеджер по персоналу

     - менеджер по рекламе

     - АХО (административно – хозяйственный  отдел)

     Финансовую службу на предприятии представляет зам. директора по финансовым вопросам, главный экономист и главный бухгалтер, в подчинении которого находятся 7 бухгалтеров и 3 кассира.

     Заместителю директора по коммерческим вопросам подчиняются руководители направлений (продажи), отдел логистики (менеджер по логистике, кладовщики и водители – экспедиторы).

     В непосредственном подчинении Руководителей  направлений находятся офис- менеджер, менеджеры по продажам, инженеры или  механики, системные администраторы или программисты (в зависимости от направления).

     Руководитель  ЦТО возглавляет работу инженеров  по обслуживанию продаваемого оборудования.

     Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский  учет результатов деятельности, предоставляет  государственным органам информацию,   необходимую   для   налогообложения   и   ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации.