Консультирование в менеджменте

Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

-линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

-специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит  от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. 

Между тем, руководство  организации вместо того, чтобы сосредоточиться  на вопросах приведения оргструктурных факторов в соответствие друг другу, тратят время на устранение ситуаций, которые порождаются их несоответствием. В больших и сложных системах первый руководитель не может непосредственно следить за ходом всех процессов, итогом которых являются промежуточные и конечные результаты.

Среди прочих проблем, следует  обозначить некоторые трудности, связанные со снижением спроса на ее продукцию, сокращением экспорта и потерей некоторых заказчиков. В связи с этим наблюдаются снижение зарплаты у работников, временные простои производства и значительное сокращение выпуска продукции и, как следствие, текучесть кадров. Руководство приняло ряд мер по улучшению ситуации, но на данном этапе это не дало положительных результатов.

Ввиду изложенных выше проблем, хотелось бы предложить предприятию  Оршанского льнокомбината провести комплексную проверку предприятия, включая оценку состояния предприятия и основных его экономических показателей. Я считаю необходимым привлечение консалтинговой фирмы, т.к. внутренняя проверка не может быть столь эффективной.

Можно выделить следующие  преимущества использования консультантов по отношению к своим специалистам и менеджерам:

Это независимый специалист, он не работник конкретной организации, следовательно, результаты его работы отличаются объективностью;

Внешний консультант, работая  во многих организациях, имеет опыт решения проблем в этих организациях и ему легче диагностировать проблему, найти способы ее решения, чем менеджеру или внутреннему консультанту;

Работа консультанта, это всегда взгляд со стороны, что  весьма полезно, для осознания проблем  организации;

Консультант постоянно обучается, контролирует всю информацию по своим вопросам, вращается в среде консультантов своей фирмы, усваивая их знания и опыт;

Мотивация его деятельности выше, чем у внутреннего сотрудника, так как его вознаграждение, доступ к стажировкам и программам обучения, распределению прибыли и возможности стать партнером фирмы напрямую зависят от качества проделанной работы и профессионального уровня.

Следовательно, консалтинговая фирма, проведя комплексную проверку предприятия, сможет выявить ее слабые стороны и предложить возможные пути решения.

Возможно использование  не отдельных специалистов из разных областей консалтинга: финансистов, аудиторов, оценщиков, юристов, менеджеров, а группу консультантов одной консалтинговой компании. Группа консультантов одной компании, способна предложить комплексный подход к решению данной глобальной задачи, а также возможность быстро, качественно, эффективно и с наименьшими затратами внедрить предложенное решение.

Таким образом, приглашение  консультантов может быть оправдано, и принести пользу организации. В данный момент возникла проблема, требующая выделения специалистов, которые будут заниматься исключительно ее решением. В то время как у штатных сотрудников есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности, а поиск и   найм новых сотрудников требует времени и издержек, которые предприятие стремится снизить. Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом.

Это является особенно актуальным, когда задача/проблема не носит повторяющегося, рутинного характера. Именно тогда эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а приглашать консультантов.

В сложившейся ситуации консультанты смогут объективно оценить  проблему и предложить пути ее решения, так как они свободны от штампов, предубеждений и привязанностей, имеющихся у клиента. Наконец, консультант является независимым и незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является, наиболее эффективное разрешение реальных проблем заказчика и у него нет конфликтующих личных интересов. Также консультанты помогут выявить "подводные камни", дополнительные риски и смогут выступить дополнительным источником информации при окончательном принятии решения. В последующем смогут предложить свои технологии решения, подобрать и обучить персонал для дальнейшего сопровождения внедренных бизнес процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Изучив тему консалтинга, можно сделать вывод, что консалтинг- это профессиональная помощь со стороны специалистов-консультантов руководителям и управленческому персоналу различных организаций в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме обоснованных рекомендаций и совместно вырабатываемых решений.

В условиях рынка сфера  внимания любого руководителя предприятия или бизнесмена становится исключительно широкой, а принятие решений - очень сложным процессом, который одному человеку или узкой группе людей не под силу. Возникает насущная потребность в том, чтобы, проанализировав и просчитав множество вариантов, отобрать тот необходимый, который наилучшим образом приведет к ожидаемому результату. А для этого необходимы специалисты, способные выполнить такую работу. Причем эти специалисты должны быть независимыми от заказчика, чтобы давать объективные рекомендации. Такими независимыми специалистами и являются профессиональные консультанты, работающие в консалтинговых компаниях.

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме  консалтинговых проектов, а не в  форме устных, разовых советов. Они включают в себя следующие основные этапы:

1) диагностика (выявление  проблем);

2) разработка решений;

3) внедрение решений.

Осуществление такого проекта  может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.

С точки зрения методов  можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента.

На сегодняшний день очевидна тенденция ухода многих западных консультационных компаний с  белорусского рынка. Но, к сожалению  одних и к радости других, за последние годы целый ряд международных консалтинговых компаний свернул свою деятельность в Беларуси и тем самым освободил нишу на рынке консалтинговых услуг для деятельности собственных национальных консалтинговых компаний. При этом требования к качеству работы белорусских консультантов возрастают, поскольку разработать и обосновать, например, инвестиционный проект, сделать его более привлекательным и убедительным для инвестора сегодня становится намного труднее, чем было раньше.

К данному предприятию РУПТП «Оршанский льнокомбинат» следует применить:

1)консалтинг стратегического управления - консультирование по прогнозам развития отрасли, динамики рынка, потенциальных перспектив развития конкретного предприятия, вариантов стратегического планирования.

2)Процесс-консалтинг - последовательность спланированных процессов, посредством которых человеческие ресурсы организации идентифицируются, используются и развиваются таким образом, чтобы повысить эффективность организации в целом.

3)Инвест-консалтинг - подготовка инвестиционных меморандумов; разработка и комплексная экспертиза инвестиционных проектов; анализ, мониторинг и сопровождение инвестиционных проектов; управление финансовыми рисками.

4)Проект-консалтинг (проект-менеджмент) - мероприятие, ограниченное во времени и ресурсах, направленное на создание уникального продукта или услуги.

 

 

Список литературных источников

1) Консалтинг будущего: Экспресс- курс/ Под редакцией Карен Ли.- Пер. с англ. В. Петрашек.- М.: ФАИР-ПРЕСС,2004.- 256 с.: ил.- ( Британская ассоциация консультантов в области управленческого консультирования);

2) Морозов, В.Ф. Консалтинг в высшей школе/ В.Ф. Морозов.- Минск. Право и экономика, 2008.- 172с.- ISBN 978-985-442-605-1;

3) http://www.deloman.ru/content/consalting.html;

4) http://referat.yabotanik.ru/menedzhment/page10.html.