Консультирование в менеджменте

Есть один принцип, которого обычно придерживаются компетентные консультанты и который применим почти к  любой ситуации. Его можно сформулировать так: "Настоящий мастер в первую очередь заботится о своих инструментах". Столкнувшись с какой-нибудь серьезнейшей проблемой нашего времени (противоборство между сверхдержавами, борьба промышленности за рынки сбыта, дефицит торгового баланса), политик или обычный человек сразу же задается вопросом: "Как нам поступить: так или этак ?". А консультант, прежде всего, спросит: "Сможем ли мы при нашей организации дела решить данную проблему?". Он, прежде всего, заботится о методе, структуре, возможностях, распределении ресурсов.

Если бы наши политики позвали профессионального консультанта и спросили его, что им делать, то он наверняка ответил бы: "Ничего до тех пор, пока не приведете свой дом в порядок". А если они спросят его, какой путь избрать, то он, вероятно, ответит, что их обветшалая и скрипучая повозка совсем не годится для поездок. В пылу споров между теми, кто призывает взять левее, и теми, кто хотел бы взять еще левее, все забыли о старой телеге, которая давно уже развалилась, стоя на обочине. А долг консультанта - разъяснить, что на этой телеге вообще невозможно пускаться в путь". Это высказывание принадлежит С. Паркинсону.

Таким образом, сегодня  можно констатировать факт становления  профессионального консалтинга  в Беларуси.

Анализ белорусского консалтингового рынка представлен  на рисунке 2.

                       Рис. 2. Рынок консалтинговых услуг в Беларуси

Информация, содержащаяся в Интернете на сайте  «Консалтинг в Беларуси» более чем по 40 компаниям, оказывающим консалтинговые услуги, свидетельствует о том, что данный вид деятельности стал активно развиваться и в Беларуси. При этом подавляющая часть компаний оказывает достаточно широкий спектр услуг. Наиболее характерным из них является следующий комплекс:

- кадровый консалтинг (рекрутмент);

- реклама и отношения с общественностью;

- маркетинговый консалтинг;

- информационно-технический консалтинг;

- управленческий консалтинг;

- инвестиционный консалтинг;

- обучение.

Несколько обособлен юридический  консалтинг, который, как правило, не входит в число комплексных услуг одной компании. В целом, анализ консалтинговых услуг позволил вывести следующие соотношения между основными видами:

- на консалтинг в области управления кадрами и их обучение 
- приходиться около 25% от общего числа анализируемых услуг;

- на инвестиционное консультирование - 23%;

- юридическое консультирование - 22%;

- консультирование в области информационных технологий - 17%;

- бизнес-консультирование-12%;

- прочие виды (инновационное управление качеством, безопасность организации и т.д.) - около 1%.

Таким образом, консалтинг-менеджмент во второй половине XX века стал важной самостоятельной отраслью мировой экономики. В Беларуси профессиональный управленческий консалтинг появился в 1990-е годы, после обретения государственной самостоятельности и в связи со становлением рыночных отношений и развитием предпринимательства.

Классификация консалтинговых структур, действующих в Беларуси, приведена на рисунке 3.

 Можно видеть, что спектр консалтинговых структур Беларуси уже достаточно широк, несмотря на относительную «молодость» этого вида

интеллектуальных услуг.

Консультанты по управлению должны быть способны оказать услугу заказчику в достижении желаемого результата: поиск необходимой информации, обучение сотрудников, анализ и выявление проблем, решение сложных вопросов, выработка инновационных предложений, разработка бизнес-плана (технико-экономического обоснования) и т.п.

Любой консультационный проект должен иметь логическое завершение, т.е. разработку рекомендаций, алгоритма решения проблемы. Подробности и глубина предлагаемых инноваций определяется требованиями клиента, информационным обеспечением консультантов, опытом решения аналогичных проблем, располагаемым временем и т.п.

Рис. 3. Классификация консалтинговых структур в Республики Беларусь

Главным в  этой работе является то, что все нововведения, изменения, предложенные консультантами, должны снимать проблемы, поставленные заказчиком.

Иногда консультанты после  анализа собранной информации могут  сами поставить себе задачу с обоснованием её актуальности и необходимости решения.

Обычно консультантов  приглашают в ситуациях, когда в  организации нет работников, которые могли бы решить определённые проблемы, или такие специалисты имеются, но они заняты решением других проблеем.

 Одним из направлений  развития управленческого консалтинга является привлечение консультантов для работы за рубежом.

Классификация услуг по управленческому консультированию в Республики Беларусь приведена на рисунке 4.

Рис. 4. Классификация услуг по управленческому консультированию                                             в Республики Беларусь

Можно видеть, что набор этих услуг уже достаточно широк. Но, несомненно, он предполагает дальнейшую диверсификацию.

На рисунке 5. консалтинговые услуги в Беларуси ранжированы приоритетно, по степени их значимости [2, стр. 18-31].

Рис. 5. Приоритетные области  консалтинга в Республики Беларусь

 

 

Глава 2. Практическая часть

Организационная структура  предприятия

Оршанский льнокомбинат - лидер легкой и текстильной промышленности Беларуси и стран СНГ - ведет свою историю с первой половины прошлого века. В 1930 г. на правом берегу Днепра была построена небольшая льночесальная фабрика, которая за 77 лет своего существования, разрастаясь и совершенствуясь, превратилась в крупнейшего в Европе производителя льняных тканей. Сейчас продукция РУПТП «Оршанский льнокомбинат» не просто широко известна, но и востребована во всех странах СНГ, в странах Восточной и Западной Европы, странах Средней и Южной Азии, Китае, Австралии, США, Канады, странах Южной Америки .

На территории только одной Беларуси открыто 124 фирменных секций, где продукция Оршанского льнокомбината предоставлена в самом широчайшем ассортименте, кроме того открыты официальные представительства на территории России, Эстонии, Украины, Казахстана. Слаженная дилерская сеть позволяет узнать нашу замечательную продукцию в самых удаленных уголках бывшего союзного государства.

В настоящее время  территория льнокомбината занимает 47 гектаров, в состав предприятия  входят 4 фабрики, структурными подразделениями  которых являются 21 цех и 122 производственных участка. Льнокомбинат перерабатывает длинное и короткое льноволокно. Мощность льнокомбината сегодня - это 49,4 тысячи прядильных веретен и 1130 ткацких станков, в том числе 842 типа СТБ.

Основными видами деятельности предприятия являются:

· производство и реализация льняных тканей и изделий из них;

· экспортно-импортные, коммерческие и посреднические операции;

· фирменная торговля;

· оказание услуг.

Производятся такие  изделия как: столовое белье, постельное белье, костюмно-платьевые, сорочечные ткани, декоративные ткани и изделия, швейные изделия, технические ткани, мешки, пряжа.

Перерабатывая как длинное, так и короткое волокно, предприятие  выпускает практически весь ассортимент  тканей, который можно выработать изо льна.

Ассортиментная политика направлена на удовлетворение потребностей населения в потребительских товарах; промышленных предприятий – в пряже, тканях для дальнейшего производственного потребления, а также предусматривает расширение экспорта. Разнообразие ассортимента способствует развитию связей с торговлей, зарубежными партнерами, и усиливает внутриреспубликанскую кооперацию между промышленными предприятиями, поскольку продукция комбината служит сырьем у швейников, мебельщиков, фабрик художественных изделий, ковровых и др. предприятий.

Товарная политика комбината  направлена на продажу льняных тканей как непосредственно предприятиям торговли, так и для потребления  промышленными предприятиями (мебельными и швейными, фабриками художественных изделий и т.д.)

Важной характеристикой товарной политики предприятия являются каналы продвижения и сбыта продукции и их эффективность. Сбыт готовых льняных тканей осуществляется как по прямому, так и по косвенным каналам. К прямому каналу сбыта нулевого уровня можно отнести фирменную торговлю, которая осуществляется через фирменные магазины льнокомбината (фирма «Беллен») и фирменные секции. К косвенным одноуровневым каналам сбыта относится госторговля,  крупные универсальные магазины. К косвенным двухуровневым каналам сбыта относится потребкооперация (райпо, базы облпотребсоюза, межрайбазы). Базы берут продукцию от льнокомбината и поставляют их в магазины и другим розничным торговцам.

Структура предприятия  представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Структура РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

Следовательно, можно  сделать вывод, что на предприятии линейно-функциональная структура управления. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Влияние на персонал основных служб осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других нормативных документов. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных нововведений. Это улучшает взаимодействие функциональных и линейных служб и в значительной мере устраняет произвол.

Управление  заводом  осуществляется в соответствии с  действующим законодательством  и Уставом завода на основе сочетания  прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества завода.

Руководителем завода является генеральный директор.

Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установленных законодательством.

С дальнейшим ростом предприятия  активность функциональных подразделений  усиливается, как и давление на сотрудников  в части соблюдения множества  новых требований, объективно выдвигаемых  специализированными подсистемами. Бухгалтерия, юридический отдел, службы метрологии, безопасности, контроля качества и др. разрабатывают нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и поведением членов организации. И, хотя конкурентоспособность товара при этом повышается, становится необходимым более четкое согласование многих условий и параметров, формулируемых специалистами функциональных подразделений. Линейно-функциональная структура хороша для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями.

Если ситуация быстро меняется и требует перманентного  пересмотра контролируемых показателей  и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к их согласованной работе по достижению интегрированного результата.

Основные экономические показатели работы Оршанского льнокомбината представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные экономические показатели работы РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

Следует обозначить некоторые проблемы:

1) снижением спроса  на продукцию;

2) сокращением экспорта;

3) потеря некоторых  заказчиков;

В связи с этим наблюдаются неблагоприятные тенденции:

1) снижение зарплаты  у работников;

2) временные простои производства;

3) значительное сокращение выпуска продукции;

4) уменьшение производительности труда.

Руководство приняло  ряд мер по улучшению ситуации, но на данном этапе это не дало положительных  результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Авторская новизна. Предложения о путях решения вскрытых проблем

 На предприятии РУПТП «Оршанский льнокомбинат» используется линейно-функциональная структура. Она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства структуры:

1)освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

2)построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

1)каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

2)отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

3)чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

4)аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.