Консалтинг

 

    Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития  Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами:

     Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций и их диагностики. Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством антикризисного управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

     Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.

     Третья группа проблем — дифференциация технологий управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений.

     Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

    Антикризисное управление по составу своих типичных проблем является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.

     Основной задачей антикризисного управления являются расшивка неплатежей и погашение просроченной кредиторской задолженности.

Необходимо  отметить, что в отношении стадий и этапов проведения антикризисного управления

     На базе вышеизложенной проблематики антикризисного управления авторы разработана следующая методология антикризисного управления, которая подразделяется на ряд этапов:

• 1-й этап — комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• 2-й этап — выработка стратегии развития организации (стратегическое планирование);
• 3-й этап — разработка программы выхода из кризисной ситуации (тактическое планирование);
• 4-й этап — внедрение (сопровождение программных мероприятий);
• 5-й этап — оценка результатов антикризисных мероприятий;
• 6-й этап — корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы;
• 7-й этап — разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

     С учетом того, что обычно процедуры антикризисного управления на начальной стадии (диагностика, выработка стратегии развития организации и разработка программы выхода из кризисной ситуации) протекают в сжатые сроки, консультантам по антикризисному управлению необходимо иметь четкую программу действий и готовую команду финансовых аналитиков и юристов.

     Консалтинговая компания по договору с предприятием проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, реализует же эту программу само предприятие.

 

Тема 17. Консультирование в области управления логистикой.

 
     Совсем недавно к традиционным областям консультирования, таким как управление людьми и процессами, присоединилась новая область - консалтинг в области логистики. Он охватывает вопросы управления товарными запасами, производственной, складской и транспортной логистики.  
     Отсутствие технологий в работе транспортного отдела и складского комплекса, работа по принципу «затыкания дыр», размытые, а подчас просто отсутствующие критерии оценки эффективности работы, вот тот неполный набор, определяющий портрет большинства логистических служб средних и мелких торговых предприятий.

     И, как следствие, характерные проблемы: срывы поставок, воровство, пересортица, неправильная маркировка, недогруз, возврат брака, простои, порожний пробег транспорта, текучка кадров, и многое другое. 
     Перед консультантом в области складской и транспортной логистики стоит задача повышения эффективности имеющейся логистической системы, таким образом, чтобы в полном объеме обеспечивать потребности коммерческих служб предприятия. Соответственно, необходимо разработать программу оптимизации сочетающую в себе максимальный эффект и минимальный уровень затрат.

     Консультант  по логистике должен в условиях имеющегося складского комплекса и транспортного парка, рассчитать максимальные возможности системы по переработке груза, разработать и внедрить технологии работы, позволяющие максимально увеличить качество работы при оптимальных (то есть не запредельных) затратах.

     Логистика как любое функциональное подразделение компании, требует комплексного системного подхода. Объем и состав работ, которые потребуется провести, зависит от предстоящей задачи (то есть, от технического задания) и от состояния логистической системы на момент начала работ.

     Один из способов работы консультанта - рассмотреть качество работы логистической системы в трех аспектах:

1. Материально-техническая  база- 
1.1. Анализ складской площади и прилегающих территорий с точки зрения:  
1.1.1. Емкости;  
1.1.2. Системы распределения зон;  
1.1.3. Технической оснащенности;  
1.1.4. Ассортиментных групп с точки зрения обработки, хранения и транспортировки, с учетом объемно-весовых характеристик и сезонности. 
1.2.Оснащенность транспортного парка (тип и количество автотранспортного парка, а также его качество) 
1.3. Имеющаяся информационная система на предприятии. 
2. Технологии работы –  
2.1. Система планирования товарных потоков; 
2.2. Технология обработки товарной и транспортной документации; 
2.3. Технология работы складского комплекса и отдела логистики; 
2.4. Технологии взаимодействия отдела логистики и складского комплекса со смежными подразделениями компании; 
2.5. Системы контроля качества в работе отдела логистики и склада, установленные критерии эффективности, если они есть. 
2.6. Анализ распределения зон ответственности между подразделениями. 
2.7. Наличие документально-закрепленных правил по работе отдела и степень их выполнения.  
3. Персонал логистической системы (отдел логистики, склад и т.д.) -  
3.1. Количество и уровень подготовки персонала; 
3.2. Анализ существующей системы мотивации персонала и соответствие ее основным целям и задачам в работе участка. 
3.3. Анализ штатного расписания и должностных инструкций.

 
     В общий вид схемы исследования, в зависимости от специфики предприятия вносятся те или иные дополнения. Путем составления опросного листа консультант может выявить проблемные узлы, в которых работа даёт системные сбои или вообще не работает. С учётом перспектив развития компании, определяются пути решения. Итогом работы становится промежуточный отчет, описывающий кроме проблемных зон, определяющих сниженную эффективность работы подразделения еще и основные мероприятия (в виде последовательности этапов) нацеленные на изменения положения дел.

     Второй этап консультирования - расчет технологических решений и предполагаемых результатов от внедрения. Здесь работа строится по такому же принципу, как и первая часть, разница лишь в том, что технологию работы, все аспекты, связанные с персоналом, консультанту нужно разработать (не забывая о специфике предприятия и его технологических особенностях), досконально прописать, а материально-техническую базу, необходимую для реализации технологических решений, и количество персонала нужно просчитать количественно. Очень важно на этапе расчетов привести стоимостный эквивалент положительного эффекта.  
     Этап внедрения – самый сложный этап консалтинга, задача которого воплотить в жизнь изменения, разработанные на первом этапе и выйти на плановые показатели в соответствии с выводами второго этапа. Здесь очень важно разработать и воплотить в жизнь систему контроля, позволяющую отслеживать и фиксировать все отклонения от намеченных рубежей. Это важно для предотвращения системных ошибок, которые повлекут за собой срыв процесса реорганизации.

 

Тема 18. Консультирование по вопросам формирования имиджа компании 

     Первые контакты компании с клиентом в значительной мере определяют формирование ее целостного образа и очень важны для создания имиджа компании.

     Подойти к телефону до третьего звонка, представить компанию и себя, предоставить полную информацию, помочь клиенту решить его вопрос – все эти моменты воспринимаются как норма, а их отсутствие бросается в глаза и существенно вредят имиджу компании.

     У посетителя, которому сотрудник компании не уделяет должного внимания, возникает ощущение «нежданного гостя», которое неприятно любому человеку. У него создается образ компании как места, где клиента воспринимают как помеху для каких-то других, более важных дел.

     Многое можно сказать о том, как работает компания, насколько она эффективна по состоянию ее документов. Если в документах «сумбур», их постоянно теряют, очень велика вероятность, что в компании плохая организация, безответственность и отсюда – имидж ненадежного партнера.

     Корпоративная культура компании проявляется в незначительных, на первый взгляд, деталях, и любой посетитель имеет возможность сформировать о ней свое мнение.

     Потенциальный клиент и партнер может наблюдать организацию не только внутри ее офиса, но и в тех местах, где компания проводит PR-акции, например, на отраслевых конференциях и выставках. На конференциях негативно на имидж будут влиять опоздания участников, неуважительное отношение к выступающим.

     Действия компании вовне есть прямая проекция той корпоративной культуры, которая существует внутри компании. Позитивный имидж складывается годами, негативный же очень быстро, практически мгновенно. Неловкость или оплошность одного из сотрудников способна нанести непоправимый ущерб позитивному образу компании. Поэтому так важно уделять особое внимание сотрудникам, которые напрямую взаимодействуют с клиентами. Им нужно неустанно объяснять, какая ответственность на них лежит и сколь велика их роль в формировании имиджа компании. И в этом, наряду с непосредственным руководителем, огромную роль может играть консультант. 

     Первый шаг в формировании имиджа компании – рекламная продукция. Получив визитку или буклет компании, партнер или клиент сразу, и порой неосознанно, оценивает компанию, решает для себя, насколько она солидна, надежна. Рекламная продукция может нести информацию вовне сама по себе.

     Сотрудники не обращают внимания на «мелочи», которые могут испортить имидж компании, в следующих случаях:

- потому что не знают, что это важно;

- потому что не понимают, насколько это важно;

- потому что не умеют, не обладают какими-либо навыками;

- потому что не хотят этого делать (демонстративно);

- потому что им просто лень.

     На тренингах продаж и обслуживания клиентов сотрудники осознают, что детали, которые они обсуждали и осваивали на тренинге, действительно очень важны для создания комфорта и легкости, которую ждешь от контакта с продавцом.

     Для того чтобы сотрудники не пропускали таких «мелочей», с ними необходимо регулярно проводить соответствующую работу: объяснять, почему это важно и что будет, если игнорировать правила; какое ощущение может вызвать у клиента такого рода «мелочь» и как это может повлиять на имидж компании в целом.

     Прежде всего, необходимо добиться понимания важности недопущения вредоносных «мелочей». Добиться этого проще всего с помощью интерактивного обучения (видеотренинга, ролевых игр, «разбора полетов»), в ходе которого сотрудник на практике использует новые знания, имеет возможность побывать в роли клиента и почувствовать на себе невнимание к имиджеобразующим факторам.

     Если выясняется, что сотрудники компании не понимают, каким образом формируется ее имидж, и вообще не считают данный вопрос значимым, то в первую очередь необходимо организовать обучение сотрудников навыкам качественного обслуживания клиентов, делая при этом акцент на роль качественного обслуживания в деле формирования имиджа компании. Лучше всего такое обучение построить на основе стандартов качественного обслуживания клиентов, зафиксированных во внутреннем регламентирующем документе компании.

     Если в компании нет стандартов качественного обслуживания, то задача консультанта – инициировать их выработку. Это можно сделать с подключением к этой работе сотрудников, чаще всего контактирующих с клиентами. 

     Мощным инструментом в деле формирования позитивного имиджа компании является система мотивации персонала. Очень важно включить в систему мотивации стимулирование правильного поведения персонала. Работать на позитивный имидж компании должно быть выгодно сотруднику, а проявления невнимательности, халатности, небрежности не должны оставаться безнаказанными.

     Таким образом, в руках консультанта по вопросам формирования имиджа компании, есть такие инструменты:

- выработка стандартов  качественного обслуживания клиентов  и регулярный контроль их соблюдения;

- система обучения  и развития персонала и руководителей;

- система оценки и  аттестации персонала, одним из критериев которой должна быть забота об имидже компании;

- система мотивации  персонала, основанная на поощрении  поведения, работающего на позитивный  имидж компании;

- формирование  и поддержание корпоративной  культуры, направленной на постоянную заботу каждого сотрудника об имидже компании. 

Тема 19. Консультирование по управлению рисками бизнеса

 

     Каждая компания в большей  или меньшей степени сталкивается  с ситуацией неопределенности, когда  невозможно точно предсказать  развитие событий и их последствия, а, следовательно, – принять достаточно обоснованные управленческие решения. Однако грамотно выстроенная система управления рисками позволяет повысить устойчивость развития бизнеса, минимизировать потери при возникновении неконтролируемых ситуаций и сделать компанию более привлекательной для инвесторов.

     Консультанты  по управлению рисками реализуют проекты в следующих направлениях:

1) Деятельность по обеспечению стабильности бизнеса. Попадая в ситуацию кризиса, компания всегда стремится  по возможности минимизировать его воздействие. Для этого необходимо в короткие сроки оптимизировать затраты, численность персонала, закрыть неликвидные бесперспективные направления и проекты, обеспечить бюджетный контроль и управление задолженностью. Для этого как нельзя лучше подходят инструменты управления рисками.