Консалтинг

     Выделяют три метода контрольного сравнения:

1. Образцовая практика. Метод  позволяет сравнивать показатели работы различных подразделений одной компании. Он дает, как правило, большую несхожесть результатов разных подразделений, что объясняется спецификой работы каждого из них, но в основном является следствием лучших методов работы.

2. Относительная позиция по издержкам. Метод заключается 
в подсчете относительной позиции по издержкам фирмы по отношению к ее конкуренту.

3. Образцовая практика партнера. Метод аналогичен методу образцовой практики, но сравнивается при этом деятельность различных фирм, которые скооперировались для проведения совместного сбора и сравнения данных.

     Аутсорсинг (от англ. outsourcing— использование внешних источников, или средств) — это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. При этом подрядчик адаптирует свои универсальные средства и знания и использует их в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, сервиса, финансов, обеспечения персоналом.

     Коучинг («Coaching» в переводе с английского означает «тренерство», «сопровождение»). В бизнес-консультировании коучингом называют личностную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные сроки.

Управленческий коучинг представляет собой взаимодействие с клиентом на длительной, в идеале — на постоянной основе. Бизнес-коучинг — это работа с первыми лицами, менеджерами, перспективными сотрудниками или рабочими группами.

Коучинг может быть индивидуальным и групповым. Индивидуальное консультирование может проводиться в различных формах:

• личные встречи;
• консультации по телефону;
• переписка по электронной почте.

     Этот процесс значительно отличается от распространенного вида работы с группой — тренинга, где в искусственно созданной атмосфере взаимодействия группа ненадолго сталкивается с практикой. Коучинг находится на стыке бизнес-консалтинга и психологии. Он включает в себя все многообразие процедур, существующих в корпоративном консультировании. Задачи коуч-консультанта: помочь клиенту сосредоточиться на наиболее важных, приоритетных моментах его деятельности; включить внутренние ресурсы; привести в действие систему мотивации; по-новому взглянуть на свой бизнес. 

Тема 7. Консультирование в области управления качеством.

 

Тенденция, позволяющая компании постоянно улучшать качество работы и добиваться дополнительного конкурентного преимущества, носит название «всеобщее управление качеством» (англ. Total Quality Management, TQM), В основе такого подхода находится работник, понимающий, что такое качество, и стремящийся «сделать свою работу с первого раза». Такой подход существенно отличается от контроля качества специальными отделами технического контроля, проверяющими качество работы после того, как она уже выполнена.

     Философия управления качеством стартовала в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, демонстрирующим наивысшее качество производимой продукции.

Главная идея управления качеством состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное совершенствование этих трех составляющих — продукта, организации, персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.

Можно выделить следующие элементы системы управления качеством:

• Управление отдельными процессами;

• Систематичность улучшений;

• Работа на уровне всей организации, а не отдельных подразделений.
• Ориентация на потребителя.
• Управление на основе фактов.
• Вовлечение работников в процесс оптимизации повседневной деятельности компании.
• Кросс-функциональное управление качеством. (Менеджеры не должны замыкаться на функционировании своих подразделений, а должны быть максимально вовлечены в соответствующие процессы независимо от того, в рамках именно какого структурного подразделения компании они протекают).

• Давление на поставщиков. (Менеджеры должны проявлять большую заинтересованность в работе своих поставщиков).

• Признание системы управления качеством как центральной стратегии завоевания высокой конкурентоспособности и доли рынка.

     Внедрение всеобщего управления качеством - это долговременный процесс, требующий значительных усилий. Одна из причин неудачного внедрения системы, заключается в том, что менеджеры не желают согласиться с доминирующей ролью потребителей.

Наиболее известна система контроля качества «Шесть сигм» (родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г.)

Концепция «Шесть сигм» нацелена на решение трех основных задач:

• повысить удовлетворенность клиентов;
• сократить время, требуемое для выполнения одного операционного цикла;
• уменьшить число дефектов.

     Основная идея управления на основе «Шести сигм» заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете определять и способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком.

Понятие «Шесть сигм» является очень важным в программах улучшения качества. Если работать на уровне шести сигм, дефекты во многих процессах и продуктах будут практически отсутствовать. К примеру, если компания действуют на уровне качества, соответствующего 3-4 сигмам, в каком-то процессе допускается слишком большой брак, на устранение которого требуются время и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак вызывает потери до 25% от общих доходов. Данное положение является неудовлетворительным.

     Составляющие элементы концепции «Шесть сигм»:

1) Ориентация на потребителя.

2) Управление на основе данных и фактов.

3) Центральным средством успеха является процесс.

4)Проактивный менеджмент. Действовать проактивно — значит не реагировать на события, а стараться их предупредить.

5)Безграничное сотрудничество внутри компаний, а также с поставщиками и потребителями.

6)Стремиться к совершенству, но не бояться поражений.

Поскольку организации отличаются друг от друга, подходы к осуществлению перемен по системе «Шесть сигм» также отличаются.

Можно выделить три отправные точки:

• Трансформация бизнеса. Этот путь необходим для организаций, где ощущается потребность в полномасштабном проекте перемен.

• Стратегия совершенствования. Программа может быть сконцентрирована на отдельных функциональных областях организации.

• Решение проблем. Этот путь нацелен на решение хронических проблем подготовленными людьми, которые владеют набором инструментов «Шести сигм».

     После того как определено, по какой дороге пойдет программа «Шесть сигм», проводится подбор лидеров организации и формируется команда.

 

Тема 8. Консультирование по общему управлению

 

     Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как:

• оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды;
• определение целей и системы ценностей организации;
• разработка стратегии развития, оценка эффективности менеджмента;
• прогнозирование;
• организация филиалов и новых фирм;
• управление нововведениями;
• конкурентоспособность и конъюнктура рынка;
• изменение формы собственности или состава собственников;
• приобретение имущества, акций или паев;
• совершенствование организационных структур;
• приватизация, управление проектом;
• управление качеством и т.д.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

1. Во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.
2. Во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.
3. Во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией.

Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от 6 до 9 месяцев).

При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства.

Наличие первой проблемы может означать, что в организации-клиенте существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка.

     Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям:

• классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и т.п.;
• способы принятия наиболее характерных решений;
• участие представителей работников в принятии решения;
• ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль;
• механизм принятия решений в целом.

В случае со второй проблемой может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена.

В этом случае консультант занимается анализом:

• личности менеджера, методов его работы, привычек;
• шкалы приоритетов менеджера;
• стиля управления, принятого в данной организации, который часто определяется личной и организационной культурой.

 

 

Тема 9. Консультирование по административному управлению

 

     Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование риска, обработка данных, система административного контроля и т.д. Здесь основная задача - оптимизировать управление организацией.

Консультанты вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

• распределение функций между отделами и подразделениями;
• оптимизация количества уровней управления;
• налаживание трудовой дисциплины;
• соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, его роли в принятии решений;
• ведение делопроизводства;
• планирование офисов и их оборудования.

 

Тема 10. Консультирование по финансовому управлению

 

     Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач:

• поиск источников финансовых ресурсов;
• оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;
• укрепление финансового положения организации на перспективу.

     Здесь занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

     Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований:

• Расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т.е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения.
• Управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок.
• Система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какого вида помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию, и как она будет использоваться.