Консалтинг

     Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консультационного проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

2. Предпроектная стадия

Предпроектная стадия (этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента. Стороны проводят предварительные переговоры, происходит обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения.

     Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия - семинары, выставки, конференции - с участием консультантов и будущих клиентов.

     Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта.

При составлении договора между консультантом и клиентом должны учитываться вопросы организации их взаимодействия и взаимные обязательства сторон.

     Можно выделить семь групп договоров:

• Продолжающийся (абонементный) договор — договор, по которому клиент приглашает консультанта 1 —3 раза в месяц в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена.

• Договор по диагностике заключается с группой консультантов из двух-трех человек. Диагностика может представлять собой разовый заказ или регулярное посещение организации консультантами с целью разъяснения проблем клиента, причин их появления и тенденций развития.

Договор по внедрению заключается в случаях, когда программа работ ясна еще до подписания договора и имеет целью обеспечить плавный процесс внедрения с учетом существующего положения.

• Договор по повышению квалификации руководителей — договор на обучение руководителей и специалистов предприятия.

Договор по составлению проекта — договор на разработку проектов по совершенствованию или созданию системы управления.

• Договор по развитию организации — заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию развития организации.

Договор на разовую консультацию — договор, при котором консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.

     В любом контракте оговариваются следующие ключевые моменты:

1. что будет делать консультант;
2. как он это будет делать;
3. когда он будет это делать;
4. что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта (информация, помещение, оборудование и т.д.);

5) цена.

После подписания контракта наступает так называемая проектная стадия консалтингового процесса. Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.

3. Проектная стадия

На этой стадии консультанты начинают диагностику предприятия-клиента, сбор данных и в итоге формирование комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа финансово-экономического, организационно-технического состояния предприятия и прогноза будущего.

     Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по:

• организации производства;
• состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;
• информационным потокам и связям на предприятии;
• элементам среды макроокружения предприятия;
• организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики могут являться:

1. Наблюдение.
2. Беседы.
3. Сбор и обработка письменных материалов.
4. Тестирование, анкетирование и интервью.
5. Проведение SWOT-анализа

     Результаты диагностики представляются в виде документов:

- Обзор организации управления предприятием;

- Обзор процессов организации производства;

- Отчет о результатах маркетингового исследования;

- Обзор финансовой деятельности предприятия;

- Обзор кадрового потенциала предприятия;

- Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии;

- Обзор коммуникационных процессов;

     После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.

4. Этап внедрения проекта

На этапе внедрения проекта можно сформировать команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

     Консультант может принимать участие в реализации своих предложений следующим образом:

• обеспечивать советами персонал, ответственный за реализацию;
• корректировать некоторые детали выработанных ранее решений;

• обучать персонал клиента.

На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой.

Постепенно ответственность консультанта в осуществлении проекта становится все меньше, а ответственность персонала клиента возрастает, цель этого — завершить пребывание консультанта в организации к тому моменту, когда ее персонал сможет работать самостоятельно в новой ситуации.

5. Послепроектная стадия

На этапе завершения проекта проводится оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин их возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятия; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ.

На послепроектной стадии происходит выход консультанта из проекта. Также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества.

     На каждом этапе консультационного проекта непрерывным и циклическим процессом сравнения клиентом и консультантом достигнутого результата с желаемым должен выступать контроль.

    

                            

 

Таблица 1

Направления и цели контроля

 

Направления контроля	Цели  контроля
Время	Обеспечить  завершение проекта и достижение результатов в установленные сроки
Финансы	Дать возможность  клиенту и консультантам управлять своими расходами
Информация  проекта	Зафиксировать результаты каждого этапа и проекта  в целом, довести результаты до соответствующих  отделов, служб, исполнителей
Качество	Сравнить промежуточный  и окончательный  результат  проекта с запланированными
Организация процесса консультирования	Оценить правильность определения задач, консультирования  ответственности, принципов совместной работы клиента и консультанта

 

     Инструментами  контроля за ходом выполнения  работ по контракту являются  консультационные отчеты.

 

Таблица 2

                Основные виды и содержание консультационных отчетов

 

Виды  отчетов	Содержание
Промежуточные (обычно ежемесячно)	Отчет по использованию  средств Коррективы, вносимые в план работ Описание возникших  проблем и предполагаемые пути их решения
Заключительные	Достигнутые результаты Нерешенные  проблемы Планы на будущее
Дополнительные  материалы	Бизнес-план Результаты  исследований Программы, инструкции по процедурам и т.д.

 

     Результатами  совместного сотрудничества могут быть не удовлетворенны как клиенты, так и консультанты.

     Клиент  может быть разочарован:

- плохими навыками  делового общения (недоступность  консультантов, недостаточное внимание, неуважительное отношение к персоналу,  неумение      прислушиваться     к     чужому     мнению,     использование профессионального жаргона и т. п.);

- низкой квалификацией  консультантов (неясный контракт, нарушение графика работы, принятие  необдуманных решений, плохое  знание отрасли клиента, узость  кругозора);

- «закрытостью» действий консультантов (отсутствие регулярной информации о ходе работы, методах работы);

- отсутствием  творческого подхода в предлагаемых  рекомендациях;

- неумением  передавать знания руководству  и специалистам.

     Консультанта  не удовлетворяют:

- незаинтересованность  руководства организации; 

- несоответствие  уровня компетентности занятого  в проекте персонала; 

- низкая активность  занятого в проекте персонала; 

- нежелание  и неспособность клиента обучаться; 

- отсутствие  обратной связи; 

- рост затрат времени и усилий консультантов;

- выполнение  работы за клиента; 

- финансовые  затруднения клиента; 

- несвоевременность  и неполнота предоставляемой  клиентом информации.

     Таким  образом, качество консультационного  проекта предопределяется

грамотным построением отношений клиента и консультантов на всех этапах работы.

Тема 6. Методы анализа и решения проблем.

 

     При анализе различного рода проблем, с которыми сталкивается консультант, его эффективность проявляется в знаниях и опыте решения аналогичных проблем в различных клиентских организациях. Характерной особенностью решения клиентских проблем в настоящее время становится их комплексный характер, требующий  адекватных методов решения.

Авторитет и наиболее широкое распространение в последнее время получили следующие методы.

     Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения резких скачкообразных изменений с целью улучшения наиболее существенных показателей функционирования компании. Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering—ВРR). BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности — менеджмента и информатизации.

     Как частные случаи BPR могут рассматриваться:

• Автоматизация существующих процессов;
• Реинжиниринг программного обеспечения (переписывание устаревших информационных систем);
• Уменьшение иерархической структуры предприятия и численности персонала;
• Реорганизация предприятия;
• Улучшение качества.

Принципы реинжиниринга:

• процесс изменений рассматривается как идеальный, а не как результат выбора из нескольких альтернатив;
• реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть;

• стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается;

•  имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям;

•  игнорирование всех существующих структур и процедур и

изобретение полностью новых способов выполнения работы;

• разработка детального плана, который охватывает все мыслимые ситуации;
• система оплаты труда рассматривается как способ вдохновления людей для следования новому процессу; 
• путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении: как только новый процесс понят, люди увидят, что он является лучшим для всех.

     Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг можно применять во всех сферах деятельности предприятия. Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы.