Конкурентная стратегия широкой дифференциации

Ф – финансовые ресурсы, И- информационные ресурсы, Т – трудовые ресуры.

3.3.Финансовый план и оценка эффективности

Как видно из матрицы задач, разовые инвестиционные расходы потребуются:

        на новые ставки полевых сотрудников (не более 10% к имеющимся -   300 чел.х40000 руб.(средняя зарплата)х10%=1 200 000 руб.),

        на печать рекламных материалов для врачей и мам (в 3 раза к имеющимся 6500000руб.х3=19500000 руб.),

        установку датчиков на машины всех полевых сотрудников (300машин х5000 руб.=1500000 руб.),

        оплату услуг кадровых агенств (не более 30 новых сотрудников и 30 из-за текучки х 5000 руб. = 300 000 руб.),

        проведение медицинских региональных конференций в каждом их 8 регионов (200000 руб.х8= 1600 000 руб.),

        ежегодный пересмотр зарплат и соц. портфеля (не более 10% -       13200 000 руб.х10%=1320 000 руб.),

        проведение групповых совместных мероприятий торгового и медицинского отделов 2 раза в год (100000 руб.х8 регионов х2=1600 000 руб.),

        совместные проекты торгового и медицинского отделов 2 раза в год (100000 руб.х8 регионов х2=1600 000 руб.).

        начисление ежеквартальных бонусов при выполнении 105% плана продаж – не более 30% от ЗП сотрудника –   330 чел.х40000 руб.х4 кв.х30% =       15 840 000 руб.

Итого, для реализации выработанной стратегии дополнительно в год потребуется 44 460 000 руб..

Расходы на работу компании по всем статьям на территории РФ за 2011 год составили 148 000 000 руб. Т.о. расходы на реализацию стратегии составят +30% или 192 460 000 руб. в год.

Доход в 2011 году от продажи детских смесей составил 165 760 000 руб., т.е. прибыль составила 165 760 000 – 148 000 000= 17 760 000 руб.

При выполнении стратегической цели и увеличении доли рынка с 30% до 50% , т.е. на 67 % , увеличение дохода предположительно тоже составит +67% или 276 819 200 руб. при расходах 192 460 000 руб., т.о. прибыль составит       84 359 200 руб., что практически в 4,7 раза выше, чем в 2011 году.

Учитывая, что приведенные дополнительные расходы в рамках выбранной стратегии предполагаются как ежегодные, а доход вырастет до 84 359 200 руб. только к 2017 году (на 66 599 200 руб.), рассчитаем срок окупаемости данной стратегии. Будем считать, что прибыль будет равномерно расти из года в год, т.е. в течение 5-ти лет на 13 319 840 руб. каждый год.

Табл. 4

Видно, что данная стратегия окупит себя к концу 2017 года, т.е. срок окупаемости 6 лет.

Рассчитаем рентабельность инвестиций по формуле

Рентабельность инвестиций = прибыль от инвестиций/расход на инвест.

13 319 840 руб./44 460 000 руб. х 100% = 30%

Понятно, что представленные расчеты довольно схематичны, но тем не менее прогнозируют высокую эффективность выбранной стратегии широкой дифференциации.

При данной рыночной ситуации для компании «Нутриция» данная стратегия позволит повысить ценность своего продукта для потребителей вне зависимости от возможного роста цен на детские смеси и вытеснить с рынка менее популярные марки детских смесей.

Заключение.

Задача менеджмента по выбору направления развития организации состоит из трех элементов: выбора стратегического направления развития компании, постановки целей и разработки стратегии. На начальной стадии выбора направления менеджеры должны определить, что собой представляет нынешний бизнес компании и каким он должен быть. Представления и выводы менеджеров о будущем развитии компании, желательном положении на рынке и видах деятельности составляют стратегическое видение компании. Можно сказать, что стратегическое видение указывает направление и определяет пункт назначения. Эффективное стратегическое видение должно быть ясным, амбициозным и соответствовать текущей ситуации на рынке. Хорошо продуманные и тщательно сформулированные миссия и видение помогают менеджерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании.

Второй этап разработки стратегии — постановка стратегических и финансовых целей организации. Цели переносят миссию компании в плоскость конкретных задач, четко указывая, что, как и к какому сроку надо выполнить. Цели должны быть достаточно трудными, чтобы требовать напряжения всех сил компании. Цели определяются для всех уровней управления.

Третий этап — выработка стратегии достижения целей по каждому направлению деятельности. Для достижения целей на уровне корпорации создастся корпоративная стратегия, на уровне подразделений —  бизнес- стратегии, на уровне функциональных единиц — функциональные стратегии, на уровне оперативных и региональных структур — операционные  стратегии. Стратегический план организации представляет собой совокупность согласованных и взаимосвязанных стратегий. Обычно стратегия разрабатывается сверху вниз, а не наоборот. Стратегии подразделений на всех уровнях организационной иерархии должны способствовать достижению целей вышестоящих подразделений и всей компании в целом.

Стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Основные факторы внешней среды подразделяются на экономические, социальные, политические и юридические; конкурентные условия и общую привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы. К главным внутренним факторам относятся сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские и этические воззрения управляющих, культура и система ценностей корпорации. В идеале стратегия должна полностью соответствовать всем этим условиям. Кроме того, хорошая стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает общую эффективность компании.

Разработка стратегии требует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.

Именно такой профессионализм управляющих и персонала ООО «Нутриция»  позволят компании выйти на такой уровень роста, придерживаясь стратегии широкой дифференциации, который обеспечит лидирующее положение на рынке детских смесей. Как показал проведенный анализ, для сохранения и дальнейшего усиления позиций в будущем основным стратегическим направлением ООО «Нутриция» должно остаться увеличение объемов производства и реализации своей продукции за счет увеличения доли рынка молочных смесей. Завоевать лидирующее положение на российском рынке поможет повышение приверженности бренду мам и врачей, создание и удержание самого широкого ассортиментного перечня лечебно-профилактических продуктов, пользующихся повышенным спросом, создания новых продуктов в сфере основной деятельности, более полный и прицельный охват клиентской базы, а также создание профессиональной стабильной команды торговых и медицинских представителей.

Список литературы:

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007.

2. Лемешко Т.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2002.

3. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

4. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Часть 1: Учебный курс [Электронный ресурс]: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook103/book/index/index.html?part-014*page.htm

5.        Портер М. Конкуренция. - М.: «Вильямс», 2006.

6.        Стратегическое управление и конкурентоспособность организации [Электронный ресурс]: http://www.uproizvod.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=68&Itemid=99&limit=1&limitstart=1

7.        Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий [Электронный ресурс]: http://market-pages.ru/osnmark/18.html

8.        Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. - М.: «Вильямс», 2005.

4