Конкурентная стратегия широкой дифференциации

·        отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их;

·        незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Если покупатели довольны набором потребительских свойств в стандартной модели товара, более плодотворной является стратегия лидерства по издержкам.

1.3. Разработка стратегии дифференциации

Существует три важнейшие группы проблем, с которыми приходится сталкиваться любому лидеру, взявшему на себя ответственность за выбор пути достижения успеха в бизнесе. Прежде всего это видение будущего и той позиции, которую компания должна занять, предлагая потребителю "нечто", имеющее ценность большую, чем затраты на его создание. Затем необходимо аккумулировать ресурсы, достаточные для достижения заданной позиции. Наконец, надо правильно распределить ресурсы, с тем чтобы обеспечить достижение цели.

Чтобы видение привело к реальному результату, оно должно трансформироваться во взвешенную и обоснованную программу действий. В конце концов, компания должна наращивать продажи вне зависимости от того, куда направлены инвестиции: в материальные активы или интеллектуальный и человеческий капитал. Эти продажи должны генерировать положительную маржу, а рентабельность операций должна быть достаточно высокой, чтобы перекрывать требуемый инвесторами уровень доходности.

Важно понимать разницу между просто отличием качества своего изделия от качества изделий конкурентов и собственно преимуществом дифференциации. Как бы высоко ни ценили менеджеры достоинства продукта своей компании, дифференциация достигается только тогда, когда потребитель убежден в превосходных качествах товара настолько, что готов заплатить за него премию по отношению к цене предложения конкурентов. Преимущества дифференциации с течением времени получают конкретное количественное выражение:

•в размере ценовой премии - если доля рынка остается неизменной;

•в росте доли рынка - если цены сопоставимы с ценами конкурентов;

•в комбинации роста доли рынка и собираемой ценовой премии.

Если на вооружение взята стратегия дифференциации, чем определяется ее успех? Ответ прост:

•или собранная ценовая премия должна покрывать инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием отличительных потребительных качеств;

•или увеличение рыночной доли должно обеспечить рост доходов, перекрывающий и издержки дифференциации, и издержки роста.

В противном случае следует признать, что дифференциация не достигнута, а инвестиции в стратегию дифференциации ведут к разрушению стоимости компании.

Компания (или стратегическая бизнес-единица в составе многопрофильной компании) имеет конкурентное преимущество на определенном рынке товаров/услуг, если размер экономической прибыли, которую устойчиво обеспечивают ее операции, в среднем превышает размер экономической прибыли фирм-конкурентов, действующих на том же рынке. (Считается, что несколько компаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства, ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровень экономической прибыли, которую смогут получать остальные компании.)

1.4. Какой должна быть стратегия конкретной организации

Стратегия конкретной организации должна быть эффективной. Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-искусства.

Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно иррациональным путем.

Абсолютная иррациональность - это один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс - предельная рациональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например, на пять лет. Преобладающее большинство реальных организаций находится между этими двумя полюсами.

Для таких организаций сформулирован ряд рекомендаций. Рекомендации касаются нескольких ключевых характеристик. Их можно назвать критериями потенциально эффективной стратегии конкретной организации. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

Первая характеристика - ментальная правильность выбираемой и/или разрабатываемой стратегии. К ней относятся знания и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии.

Вторая характеристика - ситуационность. В современном менеджменте особое место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стратегического) успеха данной конкретной организации.

Третья характеристика - уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегии конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных конкурентов.

В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепочки/системы стоимости организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т.е. присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности.

Другими словами, чем-то существенным по данному бизнесу организация должна положительно отличаться от своих конкурентов.

Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.Но при этом надо помнить, что стратегия, которая базируется на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентное преимущество только относительно низкого порядка.

Четвертая характеристика - будущая неопределенность как стратегическая возможность. Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения организации в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества.

Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии - гибкая адекватность. Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним. А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации имманентно и по существу является достаточно гибкой.

Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические и тактические изменения бизнеса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности возможность времени и по всем другим существенным параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно изменений внешней среды организации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации.

В заключение необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций - это тот или иной обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик. Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и/или осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов, разрабатываемых и/или выбираемых стратегий - это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию конкретной организации.

2. Анализ опыта разработки и использования стратегии широкой дифференциации на ООО «Нутриция».

2.1  Общая характеристика предприятия и применяемых конкурентных стратегий   

История компании Nutricia насчитывает свыше 100 лет. В 1896 году один из основателей компании Nutricia, Мартинус Ван дер Хаген (Martinus van der Hagen), получил права на производство специального молока для грудных детей, схожее по составу с материнским молоком.

В 1901 г. двумя братьями Ван дер Хаген, доктором и бизнесменом, была создана компания Nutricia, специализирующаяся на производстве молока для грудных детей. Целью компании было сокращение детской смертности, которая в то время была довольно высокой в Европе.

В течение второй половины прошлого века Nutricia превратиласьв международную компанию. Был разработан обширный ассортимент продуктов, учитывающий потребности всех нуждающихся в специальном питании.

В 1997 году компания Nutricia была удостоена титула «Королевская». В том же году компания была переименована в Royal NUMICO NV. Титул «Королевская» – это особое звание в Нидерландах, которое не так просто получить. Только те компании, которые в течение 100 лет вносили важный экономический и политический вклад в общественное развитие страны, удостаиваются этой награды.

Группа компаний Nutricia сегодня – это:

21 завод по производству детского питания;

49 молокозаводов;

3 завода по производству лечебного питания.

С 2007 года Nutricia входит в международную группу компаний Danone, являясь подразделением группы, специализирующемся на производстве продуктов детского питания. Высшим органом управления организации является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью осуществляет Совет Директоров. Руководство текущей деятельностью осуществляется Генеральным директором, который избирается Советом директоров и подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров.

Компания Nutricia пришла в Россию в 1994 г. Год спустя Nutricia приобрела фабрику «Истра-Нутриция», расположенную в г. Истре Московской области. После реконструкции производственных мощностей фабрика прошла сертификацию по международным стандартам качества ISO 9001–2001 и HACCP 9000 для производства продуктов детского питания.

Сегодня компания имеет развитую сеть региональных представительств в России. Офисы компании расположены в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Ростове-на-Дону, Новосибирске и Екатеринбурге.

Центральная научно-исследовательская лаборатория компании в городе Фридрихсдорф (Германия) обладает сертификатом ISO 17025, главным стандартом для передовых контрольно-аналитических лабораторий в мире.

1250 ученых занято в научно-исследовательских работах;

У компании 5 крупных научно-исследовательских центров;

1500 научных публикаций за последние пятнадцать лет;

500 совместных проектов с университетами, клиниками и больницами по всему миру.

Вся продукция, которая поставляется на российский рынок, соответствует требованиям российского законодательства в области детского питания и международным стандартам.

Истринский завод – предприятие подразделения Danone «Детское питание в России» – имеет все необходимые cанитарно-эпидемиологические заключения о соответствии производств компании государственным санитарно-эпидемиологическим правилам и нормам, он также имеет международный сертификат ISO 22000:2005 на производство детского питания.

Безусловно, важная для компании сторона ее деятельности носит экономический характер и связана с получением прибыли. Возможны два крайних варианта формирования прибыли: за счет уровня цен и за счет уровня товарно-денежного оборота. Разумеется, на практике реализуются некоторые промежуточные варианты, но преимущество одного из них всегда просматривается.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

   Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Поскольку мы в этой работе рассматриваем реализацию продукции  «Нутриция» в основном на территории РФ, правовое регулирование, т.е. степень правовой защищенности на данный момент не высока, что связано с отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости, слишком высокой динамики. С января 2012 года вышел указ правительства РФ о "Об основах охраны здоровья граждан РФ», ограничивающий деятельность медицинских представителей. Такая высокая динамика изменчивости законодательства существенно повышает риск неопределенности при принятии стратегически важных решений, которые компаниям приходится неоднократно пересматривать и постоянно корректировать. Правовые риски связаны также с низким уровнем контроля за деятельность правовой системы, как со стороны государственных структур, так и со стороны общественности, неоднозначности трактования. Сейчас данная сфера несколько стабилизировалась. Влияние этого фактора на деятельность ООО «Нутриция» незначительно. Причиной этого является то, что юристы предприятия постоянно отслеживают изменения в законодательстве.

Налоговая ставка. В настоящее время резких изменений в данной области не происходило. Данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность предприятия и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли только при снижении налогового бремени. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному влиянию, либо к отрицательному влиянию на деятельность организации. В настоящее время Правительством РФ планируется очередное снижение ставки НДС, что уменьшит налоговую нагрузку на компанию.