Конкуренция и движущие силы развития отрасли

Конкуренция и движущие силы развития отрасли.

      Введение

Конкурентный анализ отрасли включает в себя определение главных экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции.

При проведении анализа отрасли, возможностей выбора альтернативных направлений развития отрасли и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной. В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала.  Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

1.    Модель пяти сил конкуренции и её роль в анализе конкурентной среды.

Ключевым этапом анализа производства и конкуренции является исследование процесса отраслевой конкуренции, основного источника оказываемого давления со стороны конкурентов на позицию данной фирмы. Без анализа процесса отраслевой конкуренции - особенностей конкурентной борьбы и "правил ведения игры" - управляющие не в состоянии разработать успешную с точки зрения ведения конкуренции стратегию. Несмотря на существующие отраслевые различия, собственно процесс конкуренции мало чем отличается от одной отрасли к другой. Конкуренция в отрасли может быть представлена в виде равнодействующей пяти сил конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов товаров данной отрасли.

2. Потенциальное вхождение новых конкурентов.

3. Попытки компаний других отраслей расширить круг потребителей своих товаров-заменителей.

4. Торговая мощь и "рычаг" поставщиков факторов производства.

5. Торговая мощь и "рычаг" покупателей продуктов отрасли.

Модель пяти сил конкуренции, представленная на Рис.1, крайне полезна при проведении систематических оценок давления конкуренции на рынке не только потому, что является широкораспространенным методом анализа, но и из-за относительной простоты. Рис. 1. МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ: ОСНОВНОЕ СРЕДСТВО АНАЛИЗА

а/ Соперничество среди конкурирующих продавцов.

Самой мощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.

Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит из:

        подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке,

        наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами-соперниками,

        оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.

Основной вопрос - каким образом компания может добиться преимущества над соперниками. Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощи и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными или наступательными контршагами. Т.о., конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях приближенных к боевым. Конкурентные войны между продавцами могут принимать различные формы и оттенки. На вооружении конкурентов состоят цена, качество, особенности предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и диллерская розничная сеть, восприимчивость к достижениям научно-технического прогресса и т.п.

Отметим исключительное значение двух основных принципов ведения конкурентной борьбы:

1) использование мощной стратегии конкуренции одной компанией усиливает давление конкуренции на другие компании ;

2) способы использования конкурентами оружия в ходе ответных маневров определяют "правила конкуренции" и требования успеха в данной отрасли.

После изучения специфических правил конкуренции в данной отрасли руководство может определить мощь своей собственной конкурентной силы. Существует целый ряд факторов, которые оказывают влияние на конкурентную мощь соперничающих продавцов:

1. Конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов и по мере выравнивания их мощности и размеров.

2. Конкуренция усиливается по мере замедления роста спроса на продукцию отрасли.

3. Конкуренция становится интенсивнее, когда отраслевые условия подталкивают соперников к снижению цены.

4. Конкуренция сильнее, если издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие.

5. Конкуренция сильнее, когда один или несколько конкурентов неудовлетворены своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентов.

6. Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический шаг.

7. Конкуренция значительно интенсивнее, когда затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжением конкурентной борьбы в данной отрасли.

8. Интенсивность конкуренции становится непостоянной и непредсказуемой, когда растет гибкость конкурентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и стран.

9. Конкуренция усиливается, когда мощные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессию с целью превратить приобретенные компании в лидеров.

б/ Сила конкуренции потенциальных новичков.

Новички, входящие в отрасль несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов:

1. входных барьеров

2. ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков.

Существует несколько основных входных барьеров.

1.Экономия масштаба.

2. Невозможность получения доступа к технологическим и специальным ноу-хау.

3. Наличие эффекта кривой опыта.

4. Преданность покупателя торговой марке.

5. Потребности капитала.

6. Невыгодное положение по уровню затрат, которое не зависит от объема производства.

7. Доступ к распределительным каналам.

8. Регулирующие положения.

9. Тарифы и международные торговые ограничения.

в/ Сила конкуренции продуктов-заменителей.

Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях.

Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.

Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.

В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.

г/ Сила поставщиков.

Cила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренции со стороны поставщиков ослабевает если:

        поставляемые ими товары стандартные и есть в наличие на свободном рынке,

        если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них незатруднительно,

        благополучие поставщика зависит от благополучия потребителя.

Давление поставщиков на потребителей возрастает если:

        последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг,

        если предлагаемая ими продукция

а/составляет значительную часть отраслевых издержек производства,

б/имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса,

в/существенно влияет на качество конечной продукции,

        если потребителям их продукции тяжело или дорого переключиться на другого поставщика,

        если поставляемая ими продукция обходится потребителям дешевле, чем налаживание собственного производства,

        если по какой-то причине поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества.

д/ Сила покупателей

Сила покупателей также может ранжироваться от сильно до слабой и зависит от:

        величины покупателя и размеров покупки. Чем крупнее покупатели и чем больше размер их покупки, тем более несговорчивы они с продавцами.

        затрат на переключение на товары-заменители. Если эти затраты невелики, то покупатели обладают большей гибкостью и удовлетворяют свои потребности, как правило, обращаясь сразу к нескольким продавцам, что придает им дополнительную силу на переговорах с продавцами.

        величины дифференциации продукции. Если производимый продукт стандартен, то покупателю гораздо легче не только найти продавцов товаров - заменителей, но и переключиться от одного продавца к другому без особых затрат.

Огромная аналитическая ценность модели пяти сил конкуренции состоит в систематизации действующих сил конкуренции. Анализ конкуренции подразумевает оценку величины каждой из пяти сил. Равнодействующая определяет уровень конкуренции на данном рынке товаров и услуг.

Чтобы справиться с силами конкуренции стратеги-руководители разрабатывают подходы, которые позволяют:

1. изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции,

2. изменить правила конкуренции в пользу своей компании,

3. занять сильную позицию, с которой можно будет "управлять" ходом конкуренции.

Руководители-стратеги не могут справиться с этой задачей без предварительного глубокого анализа общей картины конкуренции в отрасли сквозь призму пяти сил конкуренции.

2.    Движущие силы отрасли и ключевые факторы.

Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Наиболее общие движущие силы:

* изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;

* изменения в составе покупателей и способах использования продукта;* продуктовые и технологические инновации;

* маркетинговые инновации;

* вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;* распространение ноу-хау;

* усиление глобализации отрасли;

* изменения в удельных затратах и эффективности;* снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Некоторые из движущих сил достаточно специфичны, но большинство можно отнести к одной из пе­речисленных ниже основных категорий потребителей, расширить спрос, повысить индивидуализацию продукции и/или снизить себестоимость единицы продукции. Все эти результаты или неко­торые из них могут изменить конкурентные позиции соперников и потре­бовать пересмотра стратегии.

Выход на рынок или уход с него крупных компаний. Выход одной или несколь­ких иностранных компаний на рынок, на котором ранее доминировали местные фирмы, почти всегда приводит к резкому изменению конкурентной обстановки. Аналогично этому, когда хорошо известная и крупная нацио­нальная компания из другой отрасли стремится выйти на новый для нее рынок путем приобретения существующего или создания нового производ­ства, она обычно, вкладывая в это весь свой опыт и ресурсы, действует по-новому, вводя на рынок новый элемент конкуренции. Выход на рынок крупной компании часто вызывает появление не только новой обстановки, но и новых правил конкуренции. Точно так же, уход с рынка крупной компании изменяет рыночную конкурентную структуру, уменьшая число рыночных лидеров (возможно, увеличивая доминирование оставшихся лидеров) и стимулируя борьбу за завоевание потребителей ушедшей ком­пании.