Конкуренция и движущие силы развития отрасли

Распространение технического ноу-хау. Когда получает всеобщее распрост­ранение знание того, как должно работать конкретное производство или как следует использовать конкретную технологию, начинает исчезать основан­ное на технических достижениях преимущество, которое было у компаний, первоначально владевших этим ноу-хау. Распространение такого ноу-хау может осуществляться через научные журналы, публикации в отраслевых изданиях, в результате посещения предприятий, переговоров между постав­щиками и потребителями, а также при принятии на работу квалифициро­ванных специалистов. Кроме того, это может происходить, когда владелец технологического ноу-хау предоставляет другим право на его использование за соответствующие лицензионные платежи или объединяется с компанией, заинтересованной в применении этой технологии на новом производствен­ном предприятии. Достаточно часто технологическое ноу-хау просто поку­пается в результате поглощения компании, обладающей необходимым опытом, патентами и производственными возможностями. В последние годы движение технологий через национальные границы стало одной из наиболее важных движущих сил глобализации рынков и конкуренции. Когда фирмы во многих странах получают доступ к техническому ноу-хау, они совершенствуют свои производственные возможности для обеспечения долгосрочной конкуренции с уже работающими на рынке компаниями. Например, к отраслям, которые в результате переноса технологий из на­циональных практически превратились в глобальные, можно отнести авто­мобильную промышленность, производство шин, бытовой электроники, средств телекоммуникаций и компьютеров.

Возрастающая глобализация отрасли. Глобализация отраслей происходит по многим причинам. Одна или несколько крупных национальных компаний могут применить агрессивную долгосрочную стратегию, направленную на завоевание доминирующих позиций на мировом рынке. Спрос на продук­цию отрасли, может существовать во многих странах. Торговые барьеры могут ослабеть. Передача технологии может открыть двери для выхода большего числа компаний во многих странах на мировую промышленную арену. Значительные различия в оплате труда в разных странах могут создать мощный стимул к размещению трудоемких производств в странах с низкой оплатой труда (например, заработная плата в Южной Корее, на Тайване и в Сингапуре составляет примерно четверть заработной платы в США). Компании с мировыми (в отличие от национальных) объемами производства могут значительно сэкономить затраты. Транснациональные корпорации, имеющие возможность переносить с низкими издержками производственное, маркетинговое и управленческое ноу-хау из одной страны в другую, могут получить значительное конкурентное преимуще­ство перед конкурентами, работающими в национальных границах. В ре­зультате глобальная конкуренция обычно вносит изменения в конкурен­цию между основными компаниями, работающими на национальном рынке, усиливая позиции одних и ослабляя позиции других. Эти явления делают глобализацию движущей силой. Наиболее вероятно, что она будет движущей силой в таких отраслях: а) которые базируются на природных ресурсах (например, поставки сырой нефти, меди и хлопка географически распылены по всему миру); б) в которых производство с низкими затра­тами является важнейшим фактором (что делает обязательным размеще­ние предприятий в таких странах, где минимальные издержки могут быть достигнуты); в) в которых одна или несколько сориентированных на рост и ищущих рынки компаний стремятся занять прочные конкурентные позиции на максимальном числе привлекательных и доступных для них национальных рынков.

Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха -- это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия:

Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

        опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

        способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

        наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

        низкие издержки производства;

        высокое качество производимых товаров;

        высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

        выгоды, связанные с местоположением предприятия;

        наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

        отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

        высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

        низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

        гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

        хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

        низкие издержки распределения;

        быстрая доставка;

        хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

        доступный и хорошо организованный сервис;

        аккуратное выполнение заказов;

        широта ассортимента и возможность выбора товаров;

        привлекательная, надежная и удобная упаковка;

        наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

        профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

        обладание секретами производства;

        умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

        наличие опыта в определенной технологии;

        использование умной, захватывающей рекламы;

        умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

        наличие эффективных и надежных информационных систем;

        способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

        опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

        наличие хорошей репутации у потребителей;

        доступ к финансовому капиталу;

        признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

3.    Структура и основные характеристики стратегического потенциала  предприятия  (производственной системы).

Для выбора эффективной стратегии действий менеджер должен дать оценку экономическому потенциалу предприятия – совокупности трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия, а также способности работников к использованию ресурсов с целью создания товаров, услуг и получения максимальной прибыли. Концепция экономического потенциала предприятия – инструмент стратегического планирования развития предприятия, который отличается системным видением факторов, влияющих на вероятность успешного решения задач. Современный подход к эффективному менеджменту требует постоянного мониторинга, т.е. постоянного наблюдения и управления потенциалом предприятия. Такая концепция приходит на смену прежней практике разовых случайных оценок «силы и слабости» предприятия, поиску и выявлению «узких мест».

Модель экономического потенциала преуспевающей фирмы:

Экономический потенциал предприятия – Человеческий капитал + Основной капитал + Оборотный капитал

Модель экономического потенциала предприятия определяют:

1. объем и качество имеющейся продукции;

2. образовательный, квалификационный, психофизический, мотивационный потенциалы сотрудников;

3. способность менеджеров оптимально использовать ресурсы;

4. инновационные возможности;

5. финансовые показатели.

Алгоритм управления экономическим потенциалом предприятия представлен на рисунке

При реализации этого алгоритма используют различные подходы:

• циклический – оценка экономического потенциала по каждому продукту;

• системный – детальное описание системы менеджмента;

• диагностический – анализ ограничений для определенных параметров.

Схема, которая позволит лучше понять, как правильно производить оценку производственных мощностей предприятия.

Оценка производственных возможностей

Заключение

В контрольной работе работе рассмотрены проблемы конкурентоспособности отрасли и движущие силы развития отрасли.

Своеобразие отраслевого рынка в России заключается в его динамике. Границы этого рынка непрерывно расширяются за счет появления новых организаций, предприятий и, соответственно, новых клиентов. Растет количество агентств, фирм, бюро, более качественными становятся предоставляемые ими услуги. Усиливается конкуренция, и в этой ситуации организации вынуждены переходить от экстенсивного пути развития к более интенсивному, создавая более качественный товар и услуги. Просто и «с нуля» выйти на рынок и стать на нем значимым игроком невозможно. Изначально, стоит анализировать отрасль, на которую совершается выход, в противном случае существует риск полнейшего провала планов по развитию организации (порой, даже не дойдя до стадии жизненного цикла организации «Детство») и потери капиталовложений. Нужны инвестиции, подобранная и слаженная команда хороших специалистов, стабильные клиенты. Но их не будет без хорошего, доброго имени компании – бренда для клиентов.

Список литературы:

1. Вихвиский О.С., Наумов А И. Менеджмент 1 человек, стратегия, организация,

процесс. Учебник 3-е изд. М.: Гардарики, 2000.

2. Герчикова И И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М Банки и биржи

ЮНИТИ, 2001

3 Кошер Ф Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. О А. Третьяк, Л. А Волковой,

Ю.Н Каптуренского. СПб.: Питер, 1999.

4. Менеджмент систем качества: Учебное пособие / М.Г. Круглое, С.К. Сергеев,

В.А. Такташов и др. М.: Стандарты, 1997.

5. Мескон MX, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.

М ' Дело, 2004

6. Портер Е.М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. В Л- Щетинина.

М.. Международные отношения, 1993.

7. Портер ЕМ. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов

/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

8. Томпсон А.А.. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство

разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред

Л.Г. Зайцева, М И. Соколовой М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

9. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,

Н.А. Соломатина. 3-е изд., перераб и доп. М.: ИНФРА-М, 2002.

10. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации:

Учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: Эксмо, 2005.

11 Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., испр. и

доп. М/ ИНФРА-М, 2005.

12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд.,

испр. и доп. М,: Дело, 2005. — 448 с.

17