Конфликты в организационных структурах

      Взаимодействие сообща, при демонстрации другой стороне, что вы являетесь ее партнером, а не противником.

Исходя из выше сказанного можно сделать следующие выводы:

      Конфликт это столкновение противоположно направленных, взаимно исключающих целей, интересов, потребностей, мотивов, мнений и взглядов.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие и в результате приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращение совместной деятельности или другим последствиям.

Основными причинами возникновения конфликтов в организации являются ограниченность ресурсов, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования, а так же плохие коммуникации. Так же конфликт влечет за собой последствия, они могут быть функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организации. Дисфункциональный, приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций можно сказать, что они делятся на негативные включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения одной стороны над другой, и позитивные – сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта – разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества.

Важно учесть, что не один стиль поведения не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, и не один из стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. 

1.4 Факторы, порождающие конфликты в организации

        Основная причина появления конфликтных ситуаций либо неправильного реагирования на уже возникшие ситуации это не контролируемые  или неумело построенные коммуникации в компании. Правильно построенная система  коммуникаций дает возможность объединить организованную деятельность в компании. К сотрудникам, которые несут в организации основную ответственность за коммуникации, относятся руководители и служба персонала.[18]

     Сотрудники же службы управления  персоналом, как правило, рассматривают, разрешение  межличностных конфликтов в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться, от своих намерений не допуская их борьбы и т. п. Это одна из распространенных точек зрения, предлагает подходы к анализу причин конфликтов, преодолению уже возникших конфликтов и их профилактике. Многое, по его мнению, зависит от умения службы персонала анализировать информацию и управлять коммуникационными потоками.[18]

     К основным факторам, порождающим конфликт, отнесены:

      нарушение  информационных потоков, а так же нехватка неструктурированность  информации;

      несовершенство организационной структуры;

      особенности внутриорганизационной  культуры.[20]

     Если конфликт уже возник желательно не менять  радикальным образом  содержание развития событий, а сделать так, что бы форма разрешения назревшего  противоречия была конструктивной, мирной.

Для обеспечения профилактики конфликтов в организации руководитель должен:

      обеспечить благоприятные условия для жизнедеятельности работников на предприятии;

      справедливо и гласно  распределение организационные ресурсы.[20]

     Типичной объективной причиной возникновения конфликтов является недостаток  материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов становится несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Практически все функции, которые выполняет служба персонала компании, «работают» на предотвращение конфликтных ситуаций и в значительной степени могут снизить общий уровень конфликтности между работниками.[19]

     В широком смысле цель коммуникаций на предприятии — осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, что бы достичь процветания предприятия Коммуникация дает возможность объединить организованную деятельность в компании. С помощью внутрифирменных коммуникаций модифицируется поведение, реализуются общие цели.[19]

     Несмотря на то внимание, которое уделяется коммуникациям последние  два десятилетия, вопрос об ответственности за передачу информации основном игнорируется. Между тем в организациях есть люди, которые разделяют ответственность за хорошую коммуникацию. Это не только руководители, но и служба персонала в целом. Многое здесь зависит от умения службы персонала анализировать информацию и управлять коммуникационными потоками. И если это  неумело, непрофессионально или не делается вообще, то возникает опасность появления конфликтных ситуаций  либо неправильного реагирования на уже возникшие конфликтные ситуации.

     Рассмотрим 3 фактора порождающие конфликтные ситуации в организации: информационные потоки, организационная структура и корпоративная культура.

     Информационные потоки. Для небольших предприятий обычно акцент делается на важности потоков внешних коммуникаций. На крупных предприятиях появляется важная дополнительная проблема внутреннего потока информации – мгновенное поглощение полученной информации и немедленная реакция на нее становятся здесь не возможным.  Это и порождает некоторую неопределенность информационного поля, задержку в принятии решений и как следствие, - конфликтные ситуации.[18]

     Нехватка информации  другая причина порождения конфликтов. Третья причин — неструктурированность информации, частичное совпадение, смесь второстепенного и важного, различные сроки и скорость поступления информации, недовольство в связи с ее отсутствием приведут лишь к высоким издержкам и принятию плохих решений. Очевидно, что передача информации вниз через организационные уровни является процессом, требующим много времени. Задержки бывают настолько обидными, что большинство высших руководителей настаивают на том, что бы служба персонала контролировала этот процесс. Считается хорошей практикой работы службы персонала выяснять причины  принятия решения всем тем, на кого оно повлияет – не для того, что бы получить их одобрение, а что бы улучшить качество их действий. Обычно для этого созываются совещания и т. п.[18]

     Служба персонала так же собирает и анализирует информацию от линейных менеджеров, передает ее руководителям, которые принимают решения в рамках своей компетенции.[18]

Организационная структура. Еще существенным фактором, порождающим конфликты, может быть заложен в самой структуре организации. Подразделения или отдельные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать разрыву коммуникационных связей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с другими подразделениями или руководителями. Например, если в организации производятся два вида продукта  или услуг и не  предусмотрено разделение ресурсов, эквивалентное вкладу каждого из двух подразделений, то между ними возникает конфликт, каждый, из участников которого использует коммуникационные каналы организации для принижения роли другого и возвышения собственной. Так же можно отметить, что конфликты возникают  из-за не структуризации целей системы управления персоналом, из-за нестрогого формирования состава подсистем оргструктуры. Можно так же отнести не точное определение прав и ответственности между подсистемами оргструктуры.[18]

     Организационная культура. Не бесконфликтные коммуникации сильно влияют особенности организационной культуры. Например, такой параметр, как мужская – женская культуры.[18]

     Применительно к организации мужская роль – «жизнь для работы» т.е. ориентация на достижение цели, а женская роль – «ради жизни» т.е. ориентация на выполнение задания. От типа организационной культуры зависит и способ решения конфликта: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет скрытый характер, а регулирование отношений достигается с помощью переговоров.[18]

     Также немаловажны параметры коллективизм - индивидуализм. Коллективистская культура организации предполагает принятие решений  на основе личных отношений индивидуалистская культура опирается на формально деловой принцип. Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия — это природное неравенство, что приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать  несогласие, не слишком доверяют друг другу. В организации с высоким индексом признака “стремление к избежанию неопределенности” руководители заняты частными вопросами и деталями, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.[3]

     Организационная культура включает многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе правила и нормы поведения, индивидуальные интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией м. др.[20]

     Приведем примеры. На предприятии «Конструктор» была исследована взаимосвязь между параметрами организационной культуры и уровнем конфликтности. Исследование показало, что цели компании и подразделений доводятся в среднем до 48% работников, 52% такой информации не имеют.

     Уровень информированности  работников считают вполне достаточным только 44% респондентов, 15% считают, что информации не достает и ее не от куда взять. Вопросам, связанным с услугами компании, уделяется в 10 раз больше времени и внимания  при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника (например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.). Почти пятая часть опрошенных работников ответила, что работа им  не нравится, и это свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте.

     Последним фактором, определяющим состояние организационной культуры в компании”, является лояльность работников к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы ощущением внимания и заботы со стороны руководства. Из опрошенных только 11,7% считают, что, фирма стремиться создать  высокое качество жизни для работников, и 17,6  ощущают постоянное внимание к себе как к человеку; отрицательные ответы  составили соответственно 88,3% и 82,4 сотрудников.

     Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос: “Планируете ли вы свою карьеру вместе с руководителем?» Только 4% ответили «да» , 83,4% - нет. Социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и потенциально  несет в себе конфликтность коммуникаций.[20]

Что в этой связи  сделали менеджеры предприятия « Конструктор»?

    Первым шагом на пути к созданию новой организационной культуры явилась разработка официальной философии. Служба персонала представила вариант специальной брошюры, содержащей концепцию существования и развития организационной культуры предприятия. Брошюра поступила во все подразделения и стала доступна каждому. На предприятии стали вывешиваться лозунги и плакаты, пропагандирующее новую организационную культуру. Решающая роль при внедрении новой организационной культуры была отведена службе управления персоналом. Была создана усиленная и централизованная служба, куда, наряду с обычным отделом кадров, вошли отдел развития человеческого потенциала и отдел корпоративной культуры.[20]

     Была проведена проблемно – ориентированная игра с целью добиться широкого и активного участия всего коллектива в формировании организационной культуры.

     А что может сделать служба персонала, если конфликт уже возник? Приведем пример типичного межличностного организационного конфликта. Предприятие «Строитель» принадлежит физическим лицам, которые  работают здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал.  Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В  результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает не малую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.[5]

     Для выполнения возложенных на него обязанностей. Обеспечение дополнительной  прибыли главному бухгалтеру приходиться много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил и времени уровню получаемой заработной платы, несравненно меньше доходов учредителей. У владельцев фирмы «Строитель» другая точка зрения: они выполняют условия контракта, и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются. Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получение определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт. В результате совокупности исследований было выявлено, что для генерального директора фирмы ‘Строитель” характерным стилем поведения является соперничество, которое предполагает настрой на победу, отстаивание собственных интересов, не особенно задумываясь о последствиях. Вместе с тем, генеральный директор склонен к избеганию конфликта, не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил; ему хотелось бы выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию)[5].