Комплексное проектирование системы управления персоналом организации

Профессиональная  подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в  новых условиях функционирования системы  управления организацией. Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намеченной перестройки производственной системы и системы управления организацией. Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в подготовке на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль.

Опытное внедрение  и внедрение осуществляются в  соответствии со сводным планом мероприятий  по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП. Опытное  внедрение отдельных мероприятий  или НТД может начинаться на этапе  ООП. Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения  конкретного мероприятия определяются приказом, изданным заказчиком и согласованным  с разработчиком. Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также ответственные исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления.Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемые на стадии рабочего проектирования.

За проведение приемосдаточных работ отвечает заказчик. Приемку системы управления осуществляет приемочная комиссия, состоящая  из представителей заказчика, исполнителя  и вышестоящей организации. По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы комиссии по приемке.

Анализ организационной  структуры ОАО «Строймаш» сделанный в главе 2 пункт 2.3. показал, что структура организации построена правильно и работает эффективно, это следует из анализа финансового состояния организации. Но все, же хотелось бы сделать корректировки в структуре организации, а в частности – структуре отдела управлением организацию. ОАО «Строймаш» является крупной организацией, которая состоит из множества цехов и аппарата управления. Система управления персоналом состоит из множества подсистем, в которых реализуются функции предприятия. На мой взгляд, необходимо расширить структуру управления персоналом и директор данной структуры должен подчиняться генеральному директору, а не техническому директору. Анализ финансового состояния организации показывает, что организация работает стабильно и с прибылью. Значит организация располагает средствами для расширения службы управления персоналом (рисунок 3.1.)

 

Рисунок 3.1. Предположительные изменения в структуре системы управления персоналом

Примечание: Источник: [собственная разработка]

Таким образом, если сравнивать существующую структуру  и предложенные мной изменения, то можно  сделать следующие выводы:

• технический директор и генеральный директор подчиняются совету директоров, но между ними должны установиться и горизонтальные связи;
• директор по персоналу подчиняется генеральному директору;
• служба персонала и БК и ДК – упразднить, а ввести отдел стратегии персонала и отдел анализа персонала;

Это необходимо сделать для того, чтобы такие  подсистемы как подсистема управления развитием персона, управление мотивацией поведения персонала, обеспечения  нормальных условий труда работали эффективно. По данным за 2010 год в организации проводилось обучение (семинары и курсы), на них было потрачено 15.483 тыс. руб. То есть можно сделать вывод, что перечисленные выше подсистемы работали не достаточно эффективно. Поэтому необходимо выделить отдел стратегии персонала и отдел анализа персонала. Которые будут заниматься разработкой мероприятий по обучению, переподготовки и повышению квалификации сотрудников, а так же управлять мотивацией персонала. Данные меры приведут к повышению эффективности работы персонала всей организации.

При проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:

• либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;
• либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;
• либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в Беларуси на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

• решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%,
• компенсации и пособия — 28,5%,
• обучение, повышение квалификации — 1%,
• трудовые отношения — 10%.

К настоящему моменту решаются следующие задачи службы управления персоналом ОАО «Строймаш»:

• учет кадров;
• введение организационных структур и штатных расписаний;
• персонифицированный учет для Пенсионного фонда;
• табельный учет;
• автоматизированную подготовку отчетности в государственные органы (пенсионный фонд, налоговая инспекция и т.д.).

Отчетность  готовится как в бумажном, так  и в электронном виде. Пользователями системы управления персоналом являются не только исполнители, рядовые сотрудники отделов, руководители, поэтому существует иерархия доступа к информации. Система  безопасности в рамках интегрированной  АСУ достаточно серьезна. Каждый сотрудник  имеет доступ только к определенной информации и получает только те отчеты, которые ему необходимы в соответствии с функциями. Для повышения степени  защиты информации было принято решение  о выводе особо важных документов не в стандартные формы Exel или Word, а в PDF-файлы, куда вносить последующие исправления весьма непросто. Точность обработки и предоставления данных фактически в формате реального времени – еде один плюс.

 

Таблица 3.4. Штат служб управления персоналом

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая
до 500 — 999 чел.	116	1 — 20
1000 — 4 999 чел.	130	2 — 90
свыше 5 000 чел.	352	7 — 126
Исследование и развитие	102	1 — 60
Общественные нужды	154	1 — 110
Больницы	180	1 — 28
Банки	98	1 — 72
Страховые компании	101	1 — 142
Транспортировка и распространение	272	1 — 75
Правительственные учреждения	272	2 — 104
Образование	161	1 — 46
Другие фирмы	194	1 — 120

Примечание: Источник: [собственная разработка]

 

Таким образом, автоматизированная система повышает:

• порядок и системность в делопроизводстве;
• оперативность и быстроту получения информации;
• достоверность;
• точность;
• безопасность;
• целостность и интегрированность информации.

Некоторые рекомендации:

Если руководитель предприятия считает сотрудников  ключевым или одним из ключевых ресурсов своей компании, он заинтересован в том, чтобы этот ресурс работал наиболее эффективно, чтобы им можно было управлять, развивать его, инвестировать в него и получать отдачу от инвестиций.

Система управления персоналом отличается от набора мероприятий, связанных с персоналом следующим:

• Интегрированность в систему управления бизнесом в целом. Система управления персоналом строится, исходя из целей и задач бизнеса на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Приоритетные направления работы с персоналом поддерживают приоритетные направления развития бизнеса.
• Взаимосвязанность подсистем управления персоналом: подбора, адаптации, мотивации, оценки, обучения. То есть, оцениваем то, на что мотивируем, по результатам оценки обучаем, вновь оцениваем, при улучшении ключевых показателей вознаграждаем.
• Система управления персоналом способствует росту финансово-экономических показателей компании.
• Для оценки качества работы системы управления персоналом могут быть разработаны ключевые показатели эффективности, входящие в систему ключевых показателей эффективности бизнеса в целом.

Для проектирования системы управления персоналом на предприятии  необходимо использовать набор современных  методик, среди которых проведение стратегических сессий и рабочих  групп с руководителями и сотрудниками предприятия, проведение исследований внутри компании, проведение оценочных  мероприятий в отношении сотрудников  организации и др.

В рамках проектирования системы управления персоналом на предприятии  необходимо выполнить следующие  виды работ:

• разработка и внедрение кадровой политики
• разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры
• проектирование и внедрение организационной структуры
• проектирование и внедрение систем:

- подбора

- адаптации 

- мотивации

- обучения

- оценки персонала

- управления корпоративной культурой

- кадрового учета 

• разработка бренда компании как работодателя

Разработка  и внедрение кадровой политики. Кадровая политика, которая, как правило, закрепляется в одноименном документе, призвана придать единое направление и структурировать работу с персоналом компании. Кадровая политика разрабатывается на определенный срок (обычно, это среднесрочная перспектива) в соответствии с теми бизнес-целями, которые предприятие ставит перед собой на данный период. При разработке кадровой политики цели компании декомпозируются на каждое направление работы с персоналом: подбор, оценку, мотивацию, обучение и развитие и так далее и задают уже конкретные, измеримые цели для каждого из этих направлений. Для того чтобы внедрение кадровой политики в организации прошло успешно, необходимо разработать комплекс мероприятий, включающий, помимо собственно кадровой работы, разъяснительные мероприятия для сотрудников, регулярный мониторинг происходящих изменений и отношения к ним персонала. Успешность внедрения кадровой политики оценивается по достижению компанией заранее определенных ключевых показателей эффективности.

Разработка  и внедрение программы развития корпоративной культуры. Изменение стратегии бизнеса требует смены типа корпоративной культуры в компании. Например, если организация ставит перед собой амбициозные цели, предполагающие бурное развитие и захват рынка в течение ограниченного времени, а в ней преобладает «семейный» тип корпоративной культуры, ориентированный на комфорт во взаимоотношениях, необходима работа по переходу к бизнес-ориентированной корпоративной культуре. Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры базируется на исследованиях внутри компании, изучении стратегического плана предприятия, определенных сроках, целях и бюджете.

Проектирование  и внедрение организационной  структуры. Организационная структура должна поддерживать процесс решения задач, стоящих перед компанией. Оптимизация организационной структуры позволяет предприятию

• увеличить скорость и качество обслуживания клиентов;
• увеличить скорость прохождения информационных потоков;
• избежать дублирования или «провала» функций;
• оптимизировать нагрузку руководителей и сотрудников;
• оптимизировать штат предприятия.

Проектирование  организационной структуры начинается с анализа целей и стратегии  компании, анализа существующей оргструктуры, формирования требований к необходимой оргструктуре. Затем проводится анализ распределения функций и прохождения бизнес-процессов компании.