Комплексное проектирование системы управления персоналом организации

Примечание: Источник: [собственная разработка]

 

Кадровая  политика на предприятии существует и прописана в локальных нормативных  актах: Коллективный договор, философия  предприятия, Правила внутреннего  трудового распорядка, Уставе предприятия, а также в трудовом договоре, который заключается с каждым сотрудником при приеме не работу.

Директор по персоналу

Служба персонала

ОТиЗ

БКиДК

Рисунок 2.1. Структура отдела кадров

Примечание: Источник: [собственная разработка]

 

Численность предприятия 908 человек. Из них инженерно-технических  работников – 209 человек, служащих – 10 человек. Квалификационный уровень  соответствует занимаемым должностям. Образовательный уровень очень  высок. Большинство специалистов имеют  высшее образование, 15 сотрудников  предприятия получают второе высшее образование, 10 человек имеют техническое  образование, а на сегодня получают экономическое образование, остальные  юридическое образование.

Система стимулирования может быть ориентирована как  на поддержание дисциплины, технологий, стандартов, так и на принятие собственных  решений, связанных с риском и  ответственностью. В первом случае работник оценивается по формальным промежуточным критериям, во втором — по конечным: принесенной прибыли, достигнутому результату, степени удовлетворенности потребителей.

Система стимулирования включает в себя:

• систему продвижения по служебной лестнице;
• систему оплаты.

Система продвижения  по службе показывает, какими качествами должен обладать сотрудник для своего повышения. Для организаций, опирающихся  на исполнительную вертикаль, — это  дисциплинированность, умение отдавать и исполнять приказы. Для организаций, опирающихся на горизонтальные связи, — профессиональная компетентность, умение выдавать результат, готовность брать на себя риск и ответственность. Исполнительность хороша для стабильного  рынка стандартизированной продукции, готовность брать на себя риск и  ответственность — для динамичных рынков новых и качественных товаров. На устоявшихся стабильных рынках стандартной продукции достаточно лишь удерживать своих клиентов для сохранения доли рынка, по возможности снижая издержки производства. На динамичных рынках качественной продукции приходится все время привлекать новых клиентов, чтобы доля рынка не уменьшалась. Основной фронт конкуренции проходит не столько по цене, сколько по потребительским качествам продукции. В первом случае стратегия ориентирована на удержание старых клиентов, во втором — на привлечение новых клиентов[3, c. 173].

Если с  этой точки зрения проанализировать ОАО «Строймаш», то можно сделать следующие выводы, что в данной организации присутствует система продвижения по служебной лестнице. Например, главный инженер организации прежде занять данную должность работал: начальником цеха, в конструкторском отделе, затем техническом отделе, а потом занял должность главного инженера. Но, хотелось бы отметить, что в организации помимо продвижения своих сотрудником, берут сотрудников со стороны. Причем на руководящие должности. С одной стороны, это хорошо, что вносится новое «веение», но с другой стороны, это может отрицательно повлиять на мотивацию уже работающего персонала. В ОАО «Строймаш» существует система оплаты труда. Можно выделить прямое стимулирование – это непосредственно оплата труда, система премий, льгот

Данное предприятие  работает на стабильном рынке, специфика  деятельности довольно ограничивает круг клиентов, но тем не мене дисциплина это хорошо, но надо и развивать  профессиональную компетентность, готовность брать на себя риск и ответственность. Это необходимо потому, что организация  работает и зависит от внешней  среды, от её изменений. А что бы выжить необходимо, приспосабливаться к  изменениям, а, следовательно, персонал организации должен быть компетентным и гибким.

Анализируя  организационную структуру и  структурные звенья ОАО «Строймаш» можно сделать вывод, что работа всех служб согласована.

Формирование  системы управления персоналом предполагает, прежде всего:

1. Построение "дерева целей", причем целей  работников и целей администрации,  обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

2. Решаются  вопросы, которые касаются организационной  структуры службы управления  персоналом, - выявление структурных  звеньев службы, формулирование  их целевых задач и функций,  построение структуры управления  персоналом в зависимости от  особенностей предприятия и сложившейся  на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных  подразделений службы управления  персоналом между собой и с  другими управленческими структурами  предприятия.

3. На следующем  этапе в зависимости от организационно-структурного  построения службы управления  персоналом прорабатываются вопросы  информационного обеспечения управленческих  решений - содержание, пути движения  и носители информации[22, c. 63].

Управление  персоналом основывается на использовании  целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место  занимает КЗоТ. Кроме того, применяется  целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени  и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как в процессе выделяется несколько частных процессов:

- планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование  и прогнозирование объекта управления;

- организация  - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение  рабочей силы, наем, расстановка  по рабочим местам, профессиональная  подготовка, совершенствование организации  труда, улучшение условий труда  и т.д.;

- регулирование  - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

- контроль - контроль численности, рациональности  использования, соответствия занимаемой  должности, исполнения кадровых  приказов и т.д.;

- учет - получение  информации об изменении состава  кадров, ведение государственной  и внутренней отчетности по  кадрам и т.д[20, c. 191].

Управление  можно рассматривать и как  процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой  совокупность последовательно выполняемых  работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система  категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и  качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий. Таким образом, авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы.  В зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями. А затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации[17, c. 228].

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рисунок 2.2). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

 

Рисунок 2.2. Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления персоналом

Примечание: Источник: [18, c. 129]

 

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рисунок 2.3.). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Четвертый вариант  местоположения кадровой службы в системе  управления организацией: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

 

 

Рисунок 2.3. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Примечание: Источник: [18, c. 223]

 

Анализируя  представленные структуры местоположение кадровой службы, можно сделать вывод, что организационная структура  ОАО «Строймаш» соответствует второму варианту. Можно сделать вывод, что для улучшения работы кадровой службы необходимы преобразования. Данные преобразования будут рассмотрены в главе 3 данной курсовой работы.

3. Проектирование системы управления  персоналом

3.1. Анализ использования трудовых  ресурсов

Рациональное  использование персонала предприятия  – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного  процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному  персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию[4, c. 94].

Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных. (таблица 3.1.)

 

Таблица 3.1. Состав персонала ОАО «Строймаш» на начало 2011 года

Основные рабочие	295
Вспомогательные рабочие	239
Охрана	25
Руководители	121
Специалисты	209
Служащие	10
Управление	317
Социальные работники	9
Среднесписочная численность	908

Примечание: Источник: [собственная разработка]

 

В ходе анализа  обеспеченности трудовыми ресурсами  проводят сравнение фактической  численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного  периода по всем классификационным  группам. В процессе анализе изучается  соотношение между группами и  тенденции изменения этого соотношения. Сокращение вспомогательных рабочих может быть достигнуто за счёт концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих.

Данный анализ производится путём сопоставления  наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для  выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию  в целом. При этом выявляется излишек недостаток рабочих по каждой профессии. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, цеху, предприятию сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих.

Если фактический  средний тарифный разряд рабочих  ниже планового ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к снижению качества выпускаемой продукции и следовательно, необходимо предусмотреть повышение квалификации персонала. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим необходимо производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах. В ходе анализа квалификации управленческого персонала проверяют соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучают вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников зависит во многом от возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.