Коммуникации в организации

margin-left:18pt;text-align:justify;line-height:14pt">Существуют два основных правила структурирования информации в общении: правило рамки и  правило цепи.

Правило рамки основывается на действии психологического закона работы памяти, открытого немецким психологом Г. Эббингаузом (этот закон часто называют еще "фактором ряда"). Суть его в том, что начало и конец любого информационного ряда, из чего бы он ни состоял, сохраняется в памяти человека лучше, чем середина.

Рамку в общении создают  начало и конец разговора. Для  эффективности общения, предстоящего разговора, беседы целесообразно вначале  указать цель, перспективы и предполагаемые результаты общения, а в конце  разговора - подвести итоги, показать ретроспективу  и отметить степень достижения целей. Причем в первичном общении наиболее важной частью является начало, а при  неоднократном деловом общении - конец разговора. Во втором случае людей  не так интересует, как проходили  переговоры, беседа, как то, чем они  закончились.

Правило цепи основано на том  предположении, что содержание общения  не может быть бесформенной грудой разнообразных сведений, оно должно быть каким-то образом выстроено, соединено  в цепь, "перечислено". Любая  цепь, упорядочивая, связывая, организуя  содержание, как и рамка, выполняет  сразу две задачи: во-первых, позволяет  улучшить запоминание, во-вторых, помогает структурировать информацию в соответствии с ожиданиями собеседника.

Возможны следующие варианты перечисления:

" Простое перечисление - "во-первых, во-вторых, в-третьих...";

" Ранжирование - "сначала о главном, теперь о составных элементах, наконец, менее существенное...";

" Логическая цепь - "если это - то, тогда можно предположить, что..., а следовательно...". Логическое построение сообщения должно вести собеседника от привлечения внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от основных положений к возражениям и вопросам, от возражений и вопросов к заключению, а от заключения к призыву действовать.

Логический барьер

Барьер логического непонимания  возникает, если человек, с нашей  точки зрения, говорит или делает что-то в противоречии с правилами  логики; тогда мы не только отказываемся его понимать, но и эмоционально воспринимаем его слова отрицательно. При этом неявно предполагаем, что  логика есть только одна - правильная, т.е. наша.

Однако ни для кого не секрет, что существуют разные логики: женская, детская, возрастная и т.д. Каждый человек думает, живет и  действует по своей логике, но вот  в общении, если только эти логики не соотнесены или если у человека нет ясного представления о логике партнера, возникает барьер логического  непонимания.

Преодоление логического  барьера возможно при соблюдении следующих условий:

Учет логики и жизненной  позиции собеседника. Для этого  необходимо примерно представлять себе позицию партнера, собеседника (кто  он, на каких позициях стоит и  др.), а также индивидуальные и  социально-ролевые особенности, так  как приемлемость или неприемлемость той или иной логики для партнера в основном зависит от его исходной направленности;

Правильная аргументация.

Существуют различные  виды аргументации:

" Возрастающая (когда сила аргументов к концу общения возрастает). К ней целесообразно обращаться при высокой заинтересованности в разговоре собеседника и при его высоком образовательном уровне;

" Убывающая (когда сила аргументов к концу сообщения ослабевает). К ней целесообразно обращаться при необходимости пробудить внимание и интерес и при низком образовательном уровне;

" Односторонняя (когда следуют аргументы только положительные или только отрицательные). К ней целесообразно обращаться, когда надо укрепить уже имеющиеся у людей взгляды, представления, когда позиции сторон сходны, когда у объекта воздействия низкий образовательный уровень;

" Двусторонняя (когда используются различные - как положительные, так и отрицательные - аргументы). К ней целесообразно обращаться, когда слушатель, собеседник безразлично или негативно настроен на восприятие данной информации, т.е. когда аргументы противоречат его сложившимся представлениям, установкам, когда у собеседника высокий образовательный уровень.

 

Коммуникации в ОАО "РОСТЕЛЕКОМ"

 

Цель общения.

Контакты HR-специалиста с  руководителями среднего звена могут  выстраиваться по-разному, и это  во многом зависит от роли службы персонала  в организации: занимается ли она  исключительно подбором и учетом кадров или же осуществляет функции  управления сотрудниками.

В ОАО "РОСТЕЛЕКОМ" HR-подразделениям уделяется значительное внимание. Так, для повышения эффективности  деятельности предприятия руководство  ввело новую HR-систему: в территориальных управлениях созданы службы по работе с персоналом, в филиалах - соответствующие отделы, а в генеральной дирекции - департамент по организационному развитию и управлению персоналом.

Следует помнить, что взаимоотношения HR-службы и руководителей среднего звена также находятся в прямой зависимости от бизнес-целей, поставленных акционерами компании, ее корпоративной  культуры ,степени развитости системы внутренних коммуникаций. В ОАО "РОСТЕЛЕКОМ" специалист по персоналу и линейный менеджер, помимо совместного решения практических вопросов управления сотрудниками, активно выстраивают бизнес-процессы. Именно от начальников отделов руководитель HR-службы зачастую получает синтетическую информацию о климате в коллективе, ожиданиях подчиненных, их реакции на тот или иной проект. Рядовые работники, в свою очередь, черпают от линейных руководителей сведения о стратегии организации, ее кадровой политике, планах развития. Быть связующим звеном не так уж просто, и HR-специалист должен помогать менеджеру в выполнении этой коммуникативной роли, советовать, как лучше представить информацию, чтобы она была воспринята, помогать в получении обратной связи.

На каждом из этапов развития у компании могут быть разные приоритеты, в список которых не всегда входит ориентированность на сотрудника. Однако следует помнить о том, что  именно в вопросах управления персоналом в основном пересекаются интересы кадровика  и линейного руководителя, а их взаимодействие должно быть направлено на совместное решение следующих  задач:

• Определение потребности в кадрах, составление профиля нового сотрудника, проведение собеседований и оценка кандидатов при приеме на работу;
• Создание программы адаптации и обучения новичков;
• Оценка личностных и деловых качеств, профессиональных компетенций каждого работника;
• Формирование кадрового резерва и планирование мероприятий по развитию карьеры;
• Решение вопросов, связанных с дисциплиной и увольнениями.

Формы диалога.

Выбор способа взаимоотношений:

неформального или регламентированного - зависит от степени организованности внутренних процессов на предприятии. В технологичных компаниях, к каковым относится ОАО "РОСТЕЛЕКОМ", общение четко регламентировано - разработаны специальные положения документы и процедуры: "Политика в области обучения и развития персонала", "Методика определения потребности в обучении", "Проект единого годового плана обучения", "Инструкция оценки эффективности обучения сотрудников".

Так, специалист службы персонала, планируя обучение на следующий год, рассылает по электронной почте  во все заинтересованные подразделения  специальные формы с сопроводительным письмом, просит подтвердить необходимость  в обучении и обозначает срок подачи заявлений. Обычно нужно указать: количество людей, тему обучения, суммы финансирования, командировочных расходов и прочее. Если форма заполонена по инструкции, то личного общения не требуется, поскольку всю необходимую информацию обе стороны уже получили.

Кроме того, в ОАО "РОСТЕЛЕКОМ" введен электронный документооборот  на базе программного обеспечения IBM Lotus Notes. Отправив письмо, факс или служебную записку, подчиненный может свести к минимуму личное общение с руководителем.

В нетехнологичной компании HR-специалист вынужден решать все вопросы посредством личных бесед и интервью. Иными словами, руководитель службы персонала должен постоянно спрашивать, интересоваться, разговаривать с начальниками, получать обратную связь и т.д. Безусловно, и в первом случае нужно регулярно контактировать с сотрудниками, поскольку на бумаге или электронной форме сбора информации не всегда удается выяснить то, что расскажут при личной встрече, в беседе, однако в технологичной компании все формальные процедуры можно оптимизировать, тем самым упростив процесс сбора и обработки данных.

Необходимо помнить, что  даже в структуре, в которой все  участники четко соблюдают принятые установки, многое зависит от степени  развитости корпоративной культуры, традиций и норм, сложившихся в  конкретной компании, а также от приоритетов "сегодняшнего дня". Например, еще два года назад рынок  дальней связи в России был  демонополизирован, и основная задача ОАО "РОСТЕЛЕКОМ" заключалась в удержании своего сегмента. На тот момент ситуация требовала немедленного формирования коммерческих подразделений и налаживания их бесперебойной работы. Сложившаяся обстановка способствовала тому, что менеджеры по продажам в организации стали находиться в особом, привилегированном, положении: любой вопрос, касающийся коммерческой деятельности, мгновенно решался руководством; заявки менеджеров по продажам на приобретение необходимых материалов удовлетворялись тот час же после их поступления, зачастую это делалось в ущерб другим отделам. Коммерческое направление стало стратегическим приоритетом компании, в то время как коммуникации с остальными подразделениями сводились к обычному деловому общению и осуществлялись в рамках стандартного переговорного процесса. Кроме того, сократилось финансирование ряда департаментов, что заставило их сотрудников чувствовать себя крайне некомфортно. Однако необходимо помнить, что, независимо от экономических условий и ситуации на рынке, руководство должно уделять достаточно внимания налаживанию коммуникаций с каждым функциональным подразделением и культивировать этот аспект корпоративной культуры. Только при таком условии можно добиться благожелательной атмосферы в организации.

Еще один важный момент - статус на предприятии HR-специалиста и самой  службы. В ситуации, когда главы  подразделений воспринимают ее лишь как отдел по набору кадров и не более, директор по персоналу должен стремиться выстроить отношения  так, чтобы обе стороны взаимодействовали  как партнеры. HR-руководителю следует  рассматривать линейных менеджеров в качестве внутренних заказчиков услуг  по поиску и отбору кандидатов на вакантные  должности, а также как потребителей консультационных услуг по вопросам трудового права, работы с персоналом, организации внутрикорпоративных  мероприятий, обучения и т.д. Соответственно, и общение с ними будет походить на работу с клиентами, а цель коммуникации - сводится к выявлению потребностей в сфере управления кадрами, их реализации и получению обратной связи.

Отмечу также, что взаимоотношения HR-специалиста с начальниками отделов  зависят и от стиля управления в компании и могут выстраиваться  следующим образом:

Управление с опорой на линейный менеджмент (проектное управление) - специалист по персоналу ориентируется  именно на задачи начальников отделов.

Управление по целям - HR-менеджер представляет собой один из "инструментов"достижения бизнес-целей компании, и ориентируется на их достижение.

"Творческая анархия" - работник службы персонала может  быть просто "душой" компании, а внимание руководителей не  акцентируется на том, как быстро  он подобрал кандидата и насколько  качественно обучил.

Можно сказать, что специалист по персоналу и линейный менеджер исполняют роли в одном "спектакле", а формы их взаимодействия зависят  от сюжета пьесы.

Неверно подобранная тактика  коммуникаций и отсутствие взаимовыручки  могут обернуться несогласованностью действий и неэффективной работой. Выбирать варианты общения нужно, исходя из конкретной ситуации. Для каждой системы взаимодействия характерны свои "ошибки" и "правильные ходы".

Многие линейные менеджеры  до сих пор воспринимают службу персонала  как отдел кадров, поэтому не в  полной мере осознают, для чего организации  нужны люди, которые не ограничиваются оформлением трудовых книжек и вторгаются в их дела.