Коммуникации в менеджменте

   Взаимопонимание партнеров по коммуникации достигается  идентификацией и эмпатией. При идентификации человек сознательно уподобляет себя партнеру, пытаясь проникнуться его внутренним состоянием, а для эмпатии характерно не столько осмысление проблем партнера, сколько эмоциональный отклик на них. В обоих случаях каждый стремится взглянуть на вещи с позиции партнера, но в условиях эмпатии принять во внимание линию поведения партнера вовсе не означает разделять ее.

   Противопоставление  различных форм и средств неуместно. Они могут быть эффективными в  своих условиях и в свое время. Скажем, такое опосредованное средство коммуникации, как письменное сообщение, воспринимаемое только зрительно, менее эффективно, чем личный доклад, воспринимаемый и зрением и слухом. Но у письменного средства есть свои достоинства: оно позволяет изучить предоставленные соображения в подробностях, равномернее распределить рабочее время, удобно для устного доклада, поскольку на бумаге и без спешки легче сформулировать и обосновать свою позицию. Устный доклад, окрашенный эмоционально, несет в себе больше информации, допускает немедленное налаживание обратной связи, позволяющей точнее определить, в каком аспекте целесообразно продолжить разговор, предоставляет менеджеру возможность оказывать на сотрудников личное воздействие.

Препятствия коммуникации менеджера

• Часть 1
• | 2
• | 3
• | 4
• | 5

   В зависимости от социальной среды  и психологических особенностей менеджера отмечаются различия в  уровне и формах общения, полноте  и глубине взаимопонимания с  подчиненными и коллегами. Существует немало причин, затрудняющих коммуникации, и хотя они по преимуществу объективны, у менеджера немало возможностей ослабить их воздействие.

   Коммуникации  в трудовых группах могут препятствовать социальные, главным образом психологические  барьеры в сознании людей, хотя их порой сложно различить, поскольку  социальные факторы - рассовые, национальные, статусные, клановые, классовые, социально-политические и т.д. - могут вызывать в сознании людей отчуждение, непонимание, негативную реакцию, отторжение, противодействие. При социальных препятствиях слабость контактов вызывается принадлежностью к различным социальным группам, общностям, уровням управления и сферам деятельности. При психологических препятствиях коммуникация оказывается недостаточно развитой по причине индивидуальных психологических особенностей личности - симпатий и антипатии, открытости и скрытности. Нередко взаимное непонимание является следствием того, что люди придают неодинаковое значение и дают различные оценки ключевым ситуациям даже в условиях, когда обнаруживают солидарность в понимании природы этих ситуаций.

   Назовем в тезисной форме некоторые основные барьеры в развитии контактов  менеджеров:

   -   в какой мере сам менеджер сформировался как личность, насколько он способен к сочувствию и сопереживанию;

   -   неумение менеджера вступать в непосредственный контакт с сотрудниками, обусловленное отсутствием отзывчивости, желанием понять их чувства, интересы и переживания; неспособность слушать и тем более оказывать воздействие на их эмоциональное состояние; бестактность в беседе и несправедливость в оценке их действий, неуместное вмешательство в дела исполнителей;

   -  неосведомленность менеджера относительно взглядов, целей и намерений окружающих и руководства, что приводит к сплетням, слухам, равнодушию, взаимному недоверию и отчуждению:

   -  обилие информации и слишком близкое общение могут отрицательно сказаться на взаимоотношениях людей (достаточен некоторый разумный минимум достоверных и убедительных сведений с приемлемой степенью полноты);

   -  необходимо, чтобы содержание информации не деформировалось ложными установками и стереотипами;

   -  шаблонное мышление, несправедливая и неадекватная оценка событий и людей, связанная с расхождением взглядов и нетерпимостью иных взглядов;

   -  неправильное распределение полномочий и ответственности;

   -  отсутствие перспективы роста, недооценка вклада работника в общие результаты деятельности, если его не приглашают к участию в принятии решений;

   -   пренебрежение профессиональным мастерством и социальными интересами сотрудников и, как следствие, чувство обиды и оскорбления;

   -   плохо налаженная обратная связь (менеджер не должен забывать о двух условиях эффективной обратной связи: каждый раз, вступая в общение с сотрудниками, предусматривать конкретный способ обратной связи - личную беседу или собрание рабочей группы; внимание к людям, наблюдение за поведением тех, с кем общается, умение отмечать и понимать выражения глаз, тон голоса, жесты.).

   Наряду  с изучением препятствий психологического характера рассмотрим ряд существенных социально - психологических факторов, определяющих и устанавливающих  условия и характер коммуникаций. Многие из них также зависят от руководящих и организаторских  способностей менеджеров:

   а) личные качества менеджера и его коммуникативность. В наиболее концентрированной форме они проявляются в присущем менеджеру стиле управленческого поведения, который обычно имеет решающее значение для формирования в трудовой группе нравственных и межличностных отношений. Различают, как мы уже отмечали, авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный и анархистский стили. Стиль руководства часто влияет решающим образом на удовлетворенность трудом и трудовой группой;

   б) социально-психологический климат и взаимоотношения в группе. В теме, где мы рассматривали внутриорганизационный мир менеджера, отмечалась важность социально-психологической атмосферы. Напомним основные составляющие морально-психологического климата, влияющие на коммуникации в группе: нормы поведения и психологическая совместимость членов группы; межличностные отношения; групповые интересы и ценности, общественное настроение - его идейно-нравственная направленность; отношения работников к труду и их общественно-политическая активность; система материального и морального стимлирования, а также средства, обеспечивающие справедливое вознаграждение умственных и физических затрат труда, организованность и мобильность группы при осуществлении производственных и непроизводственных функций. Представление об общем уровне социально-психологического климата группы можно получить с помощью ряда показателей, важнейшими из которых являются:

   -   зрелость группы, определяемая через уровень организации труда, готовность к взаимопониманию и взаимопомощи, соотношение личных интересов с групповыми, способности к предупреждению и преодолению конфликтных ситуаций и др.;

   -   константность (постоянство), выражаемая в твердом намерении работников быть именно в данной группе;

   -   развитость межличностных отношений, рассчитываемая как отношение величины удовлетворенности ими работников к общему числу полученных при социометрическом исследовании ответов;

   -   справедливость отношений - распределение работы, льгот, адекватность оценки и т.д.;

   в) коммуникационный эффект чувств (эмоций) как субъективных переживаний состояний и поступков работников, их своеобразные чувственные реакции на окружающую физическую и социальную среду, на получаемую ими информацию о действительности. Американский социальный психолог Т.Шибутани называл чувства системой поведения, которая не наследуется биологически и которой не научаются; чувства принимают форму и кристаллизуются в ходе приспособления друг к другу, осуществляемого индивидуальными человеческими существами. Принято различать эмоции стенические - активные, тонизирующие, придающие бодрость и побуждающие к деятельности (радость, гнев, злость) и астенические - пассивные, подавляющие личность и тем затрудняющие преодоление возникающих перед нею трудностей (тревога, тоска, страх).

   Известны  три вида эмоций - настроения, страсти  и аффекты;

   г) умение оценивать людей но достоинству. Главное, с чем при этом приходится иметь дело менеджеру - это ориентация поведения человека на сохранение и повышение своего социального статуса, поддержание и 'закрепление в группе своей репутации. Здесь большое значение имеют оценки, получаемые со стороны коллег и особенно руководителя. На наш взгляд, это умение складывается из многих составляющих:

   -  понимание места и роли каждого сотрудника в трудовой группе;

   -  умение прощать людям маленькие слабости, но не приписывать им добродетелей, которыми они никогда не обладали;

   -  умение выделить в трудовой группе коллективистов, индивидуалистов, претензионистов, изолированных и лидеров.

   Важно при оценке достоинств работников выдерживать  нужный стиль поведения:

   -  непозволительно ориентироваться на предрассудки, суждения, лишенные разумных оснований, обнаруживать симпатии и антипатии, скупиться на заслуженную публичную похвалу;

   -  недопустимость неверного тона в обращении с сотрудниками и подчиненными, а также заслонение своей фигурой сотрудников, вносящих реальный вклад в решение задач организации;

   -  всемерно поддерживать ценные предложения, отмечая их авторов;

   -  недопустимо оценивать поступки сотрудников подчиненных, исходя только из собственного нравственного и житейского опыта;

   -  нежелательно делать замечания сотрудникам и подчиненным в присутствии других работников;

   -  нужна разумная осторожность при наложении дисциплинарных взысканий;

   -  все действия менеджеров должны быть проникнуты уважением к личности сотрудника, и тогда взыскание будет воспринято как справедливое;

   д) индивидуальный подход необходим тем больше, чем выше организованы и развиты работники. Содержательность индивидуального подхода обнаруживается прежде всего в том, что менеджер получает информацию, необходимую для его идентификации с другими и сопереживания. Без способности представить себя на месте партнеров по коммуникации невозможно понять их внутреннее состояние и эффективно участвовать в согласованных с ними действиях. Многие, казалось бы, тщательно подготовленные решения не срабатывают именно по той причине, что при их подготовке и реализации упускается из виду специфика человеческого восприятия, различия практикуемых людьми стандартов приемлемого и неприемлемого, реальная мера их чувствительности к одним и тем же ситуациям или чертам характера своих товарищей.

   Ориентация  на среднего работника бесперспективна: такая практика существенно снижает  возможности личного воздействия  менеджера на сотрудников.

   Учет  менеджером индивидуальных черт характера  сотрудников проявляется во всей его деятельности, в повседневном общении с ними, но наиболее рельефно, пожалуй, в распределении между  ними функциональных обязанностей и  в организации контроля за исполнением. Для квалифицированного индивидуального подхода к сотрудникам и эффективного воздействия на них в процессе общения от менеджера требуется соответствующая подготовка, такие психолого-педагогические качества, как аналитические способности распознавать психологию и мотивацию действий людей, умение адаптироваться к ним и к среде, а также обладать стрессоустойчивостью, свидетельствующей о способности управлять собственными психологическими процессами и совершенствовать свою личность.

Конфликт - дефект коммуникации менеджера?

• Часть 1
• | 2
• | 3
• | 4
• | 5
• | 6
• | 7

        Разрешение  конфликтов (от лат. conflictus - столкновение), столкновений противоположных интересов, взглядов и стремлений на почве противоборства, соперничества или отсутствия взаимопонимания по разным причинам в менеджменте имеет большое значение. Вынесенный в заголовок вопрос свидетельствует о неоднозначности конфликтов. Неоднозначность понимания проблем управления конфликтом вызвана рядом обстоятельств. Во-первых, присущие менеджеру представления о наиболее целесообразных формах осуществления коммуникации с сотрудниками во многих отношениях обнаруживаются в его стиле оценки, разбора и разрешения конфликтных ситуаций, неизбежно возникающих время от времени в трудовых группах. Во-вторых, считается, что если исключить объективные причины конфликтов, то исчезнут и их субъективные основания. В-третьих, далеко не всякий конфликт способствует развитию организации. А потому среди социологов до сего времени продолжаются дискуссии: одни оценивают конфликт как дефект коммуникации, другие усматривают в его отсутствии опасность для нормального функционирования и развития организации. Т.е. разговор идет о вредном и полезном для организации конфликте: полезный конфликт повышает эффективность деятельности организации, работает на достижение ее целей. В-четвертых, оценка полезности-вредности конфликта относительна. Полезный результат разрешения конфликта для организации в целом может сломать судьбы отдельных людей. В-пятых, при любом конфликте менеджер должен уметь войти в него и выйти с честью.