Коммуникации в менеджменте

  Теперь  совещания проводятся раз в месяц  в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и  присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний  стандартизована, однако каждый управляющий  по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного  сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяют Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и "неповторимости" их сбытовых центров и торговых агентов.

  Обратная  связь с местами — одно из главных  достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с  помощью формуляра, который через  неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие  направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, "как прошло совещание, что идет хорошо, а что  плохо, в чем требуется дополнительная поддержка".

  Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. "Очень просто заявить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток — это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам", — говорит она.

  Региональные  управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала "смещению акцентов туда, куда нужно было компании". Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

   Использование обратной связи с  работниками с фирме «Интернэшнл Пейпер»

  Фирма "Интернэшнл Пейпер" разработала программу совершенствования обмена информацией для корпоративного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало выяснение путем опроса отношения работников к компании, а также — какого рода информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы при разработке ряда программ информационного обмена, например программы «Оперативный прорыв».

  В рамках этой программы был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем работы в цехе и безопасности на рабочих местах. Цеховое руководство провело ряд встреч с рабочими-почасовиками и открыто обсудило все эти вопросы. Рабочих проинформировали об основных проблемах компании, показав им видеозапись конференций руководителей высшего звена фирмы. Руководители менее высоких уровней смотрели запись вместе с рабочими, а затем обсуждали с ними все возникшие вопросы. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое, в свою очередь, отреагировало на полученную информацию, по каналам обратной связи доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней.

   Как фирма «Леви Страус»  поддерживает контакты

  Один  из лидеров в области своевременного обнаружения и устранения корпоративных  проблем — это компания "Леви Страусс" из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной восприимчивостью к нуждам своих работников. В июле 1982 г. этот гигант швейной промышленности начал в своей главной конторе развертывать программы "Говори свободно" для 1700 своих работников. По аналогии с тем, что делают банки, «Говори свободно» — это программа конфиденциальной двусторонней письменной связи.

  Координатор программы Кэти Тигардин сказала, что подобная инициатива компании объясняется тем, что "руководство ощутило реальную потребность соприкоснуться с мнениями и установками работников", особенно в связи с последними увольнениями.

  Программа первоначально охватывала три категории  работников — служащих компании, специалистов по модной одежде из джинсовой ткани  и агентов посредников, т.е. примерно треть всего кадрового состава. Пробная программа оказалась  успешной, и ее распространили на всех 1700 работников главной конторы.

  Тигардин сообщила, что в настоящее время программа получила статус официальной и может быть распространена на 60 производственных и сбытовых предприятий фирмы в США.

  По  ее словам, в рамках программы приходит в среднем 9 писем в месяц. Обычно эти послания посвящены политике компании и новому комплексу "Левис Плаза".

  Тигардин говорит, что работники выражают удивление, почему в комплексе отсутствует редколлегия центрального бюллетеня фирмы, почему нельзя изменить часы работы гимнастического зала компании, почему нет стоянки для автомобилей работников или почему компания не может перейти к политике ограничения курения в общественных местах.

  На  письменный ответ соответствующим  чиновникам отводится 10 дней. "Я в самом деле поражена откровенностью ответов", — говорит Тигардин и добавляет, что иногда она бывает вынуждена обращаться к чиновнику, написавшему ответ, с просьбой сделать его более позитивным.

  Она подчеркивает, что программа "Говори свободно" не заменяет прямой связи  с заведующими подразделениями. Правда, когда работник задает вопрос, который относится не только к  какому-то конкретному отделу, но заслуживает  внимания руководства компании в  силу широты интересов автора, программа  не может помочь.

  Тигардин закончила учебное заведение, готовящее средний медицинский персонал, и сейчас учится в Калифорнийском университете в Беркли, чтобы по окончании получить удостоверение специалиста по управлению кадрами. Прежде чем два года назад поступить на работу в фирму "Леви Страусе", она занималась кадрами в отдалении Федерального резервного фонда в Сан-Франциско.

  "Я  не вижу в этом ничегоо страшного, — отвечает она на вопрос, не угнетают ли ев приходящие к ней жалобы. —Напротив, прямой ответ на поставленный в письме вопрос поднимает дух. Ныне создан механизм рассмотрения жалоб".

   Литература:

  1.    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело,1999.

  2.    Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. - Махачкала: Ипц Даггосуниверситета, 1998.

  3.    Доблаев В.Л. Теория организации. - М.: Институт молодежи,1995.

  4.    Зингер В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М.: «Экономика», 1990.

  5.    San Francisco Chronicle, Februare,1983, page 49.

  6.    Gerald Tavernier, Management Review, November, 1980, pages 8-13.

  7.    Leslie Brennan, Sales and Marketing Management, January 13, 1980, pages 28-29.