При покупке одной компании другой неминуемо  встает вопрос о персонале. Естественно, процессы слияния компаний всегда сопровождаются ротацией, перестановками и увольнением части сотрудников. Уровень масштабности этих процессов определяется прежде всего причинами и целями слияния. Можно отметить три наиболее распространенных варианта слияния компаний: объединение, дружественное поглощение в результате добровольной продажи компании либо ее контрольного пакета акций, а также недружественное поглощение компании как результат целенаправленного захвата.

     Понятно, что при каждом из этих видов слияния  наблюдается своя кадровая политика. Так, если слияние произошло в  результате объединения, то в этом случае кадровые изменения происходят в основном на уровне среднего и высшего звеньев управления. Следствием объединения являются оптимизация структуры управления, сокращение управленческого персонала высшего и среднего звеньев, сокращение издержек на управление, увеличение зарплаты оставшимся управленцам. На уровне низших звеньев, функциональных и производственных структур изменения, как правило, минимальны.[11]

     Дружественное поглощение является обычно следствием приобретения сильной компанией слабой, обанкротившейся или близкой к банкротству. Результатом такого поглощения может быть частичная или полная ликвидация слабых производственных и управленческих структур поглощенной компании, реструктуризация и усиление оставшихся структур. Эти изменения сопровождаются увольнением большей части управленческого персонала, а также персонала ликвидированных структур.  [15]

     Недружественное поглощение в большинстве случаев  является результатом поглощения одной  компанией другой, вполне благополучной, но более слабой. Здесь, включая два предыдущих варианта, возможна ликвидация поглощенной компании конкурента с последующей распродажей ее наиболее ценных активов.

     Кадровый  вопрос обычно решается так же, как  и при любых других процессах  объединения бизнесов: ведущие специалисты ликвидированной компании переходят в штат новой, а остальные увольняются.

     Однако  все чаще персонал нового объединенного  предприятия формируется не просто из числа сотрудников поглощающей  компании, а из специалистов обеих  организаций. И главным фактором отбора здесь становится уровень профессионализма кандидатов.

     Прежде  чем заниматься кадровой политикой, необходимо понять, какой будет стратегия  изменившегося после слияния  и поглощения бизнеса, какие перемены произойдут в бизнеспроцессах, чем будут заниматься люди: Поняв стратегию и определив место, а также функции сотрудников, необходимо определить наиболее ценных работников в обеих участвующих в сделке компаниях. Избежать «бегства» кадров помогут меры по разъяснению ситуации, донесению до сотрудников их новых перспектив и задач, удержанию ключевых людей. Кроме того, необходимо формировать и кадровый резерв, способный «подстраховать» компанию в случае ухода работников по всем ключевым направлениям.[13]

     Естественно, персонал не всегда подвергается процедуре сокращения. Как правило, каждый сотрудник нового штата оценивается, и если он соответствует требованиям, переучивается специфике работы в новой организации.

     Кадровая служба в данной ситуации играет большую роль. Переход компании в новый статус всегда сопровождается стрессом для персонала. Каждый работник заботится о своем уровне и стабильности своего положения. В этой ситуации отдел по работе с персоналом должен провести работу с сотрудниками компании. Персонал должен быть в курсе текущих событий и нововведений, замотивирован в изменениях и реструктуризации. Самое главное в данном процессе – сделать так, чтобы личное благополучие каждого сотрудника ни в коем случае не ухудшилось. Для этого каждого оставшегося в компании человека обучают работе по новым правилам, а для уволенных сотрудников иногда проводится процедура аутплейсмента, которая представляет собой содействие уволенным сотрудникам в поиске нового рабочего места, когда (в идеале) уволенный сотрудник устраивается на работу в новую компанию с помощью уволившей его компании. Не секрет, что основные проблемы, связанные с формированием эффективного коллектива при слиянии компаний, возникают из-за отсутствия у нового руководства четких, детальных планов предстоящих изменений. Планирование в этом случае занимает особое место в подготовительных процессах. С другой стороны, бывает, новый руководитель приходит с готовым пониманием того, как он хочет организовать работу, т.е. у него уже есть собственный взгляд на процесс объединения, как правило, принесенный с прежнего места работы. В этом случае проблемы могут появиться на этапе внедрения из-за возможной потери, ухода ведущих специалистов. Поэтому руководителю с самого начала стоит продумать новую стратегию выстраивания отношений в коллективе. В такой ситуации важную роль может играть грамотный «персональщик», способный адекватно соотнести цели и задачи сотрудников с планами руководства, управлять климатом отношений в коллективе. [12]

     Дабы  избежать всех этих трудностей, новому руководству компании, по мнению большинства специалистов, необходимо тщательно продумать кадровую политику, формировать персонал согласно профессиональным качествам специалистов, особое внимание уделить укреплению корпоративной культуры, задуматься о судьбе уволенных сотрудников. Ведь во времена перемен тяжело всем – и инициаторам, и исполнителям.

Заключение

По  результат   сделаныследующие  выводы.

     Суть   кадровой   политики   состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных специалистов, в создании  условий для реализации ими своего профессионального потенциала для успешного исполнения должностных обязанностей и обеспечения на этой основе эффективного функционирования предприятия.

     Теоретический фундамент кадровой политики включает огромный массив знаний, позволяющих планировать на основе изучения управленческого труда, к примеру, возникновение новых профессий и специальностей, определять тенденции развития систем профессионального образования, упреждающей переподготовки и повышения квалификации специалистов, структуру всего образовательного комплекса и различных форм профессионального развития человека. Важными базовыми элементами кадровой политики являются психология профессиональной деятельности, экономика труда, экономическая социология, теория управления, и т.д.

  Во  второй гаве выявлены особенности кадровой поитики в условиях слияния и поглащения.

     Слияние и поглощение – один из самых распространенных приемов развития, к которому прибегают в настоящее время даже очень успешные компании. Этот процесс в рыночных условиях становится явлением обычным, практически повседневным. В этих условиях очень важно уметь ориентироваться в типах слияний компаний, выявлять основные цели, которые преследуют стороны при заключении сделки слияния или поглощения компаний, оценивать эффективность такой сделки и ее возможные последствия. 
 

Список  литературы

1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. Новосибирск: ИГАЭ и У; Н.: ИНФРАН, 2007. 150 с.
2. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. С-Пб.: Питер 2004. 560 с.
3. Донцов А.И. Психология коллектива. М.  Изд-во МГУ 2004. 246 с.
4. Друкер П. Эффективный управляющий. М. 2004.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород.: НИМБ, 2007.    607 с.
6.   Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. Л. 1991.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. Шеметова П.В. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. 312 с.
8. Поляков В.А. Технология карьеры. М. 2005. с.126.
9.   Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. - М.: Олимп-Бизнес, 2007
10. Зусманович К.А.. Покупка, поглощение и слияние компаний: основы // www.GAAP.ru
11. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2005.
12. Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. - М.: Финансы и статистика, 2006.
13. Пирогов А.Н. Слияния и поглощения компаний: зарубежная и российская теория и практика // Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2007
14. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний// Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2008
15. Гохан П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.