- поскольку  формирование квалифицированной  рабочей силы связано с определенными  расходами, кадровая политика  должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

- кадровая  политика должна содержать в  себе конкретные практические  шаги по ее реализации;

- кадровая  политика должна быть взаимонепротиворсчивой  и взаимодополнимой, т.е. отдельные  элементы (направления) кадровой политики должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга;

- кадровая  политика должна опираться на  такие основополагающие принципы, как демократизм управления, от  которого зависит готовность  к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей;

- соблюдение  законодательства; справедливость, последовательность  и

исключение  любой дискриминации.

     Целевые задачи кадровой политики могут быть решены по-разному, и

выбор альтернативных вариантов достаточно широк.

     Разработка кадровой политики должна осуществляться на основе тщательного анализа большого количества факторов: экономических, социальных, правовых, национальных, и оценки альтернативных вариантов.

Поскольку кадровая политика ориентируется на тенденции и планы развития

предприятия, она во многом зависит от факторов, свойственных внешней и

внутренней  среде предприятия. 

     Кадровая  политика в целом, содержание и специфика  конкретных программ и кадровых мероприятий  разрабатываются в рамках ограничений  и возможностей, установленных внешним воздействием на организацию, и определяются состоянием внутренних факторов.

1.2.Типы  кадровой политики  компании

     Анализируя  существующие в конкретных организациях виды кадровой

политики, на выбор которых непосредственно  влияют   внешние и внутренние факторы, можно выделить два основания для их группировки.

  Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к спонтанной ликвидации негативных

кадровых  ситуаций, зачастую без попыток понять причины их возникновения.

     Реактивная  кадровая политика характеризуется  осознанной ликвидацией негативных кадровых ситуаций с наличием контроля за состоянием работы с персоналом и пониманием причин кризисных ситуаций посредством использования различных средств диагностики.

     Превентивная  кадровая политика характеризуется  уже не только наличием средств диагностики, но и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, которые позволяют  предвосхищать и своевременно реагировать на негативные кадровые ситуации, однако при этом отсутствуют

средства  и возможности предварительного влияния на ситуацию в целях ее кардинального изменения или  недопущения. [4]

     Активная  кадровая политика характеризуется наличием у руководства не только прогноза возникновения и развития ситуации на кратко-, средне- и долгосрочный период, но и средств воздействия на нее. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в

соответствии  с параметрами внешней и внутренней ситуации.

1.3.Взаимосвязь процесса формирования кадровой политики и этапов реорганизации

     Кадровая  политика выполняет принципиально  важную роль при реорганизации, так как практически любые организационные преобразования могут быть осуществимы лишь в том случае, если в конечном итоге работники (все или отдельные группы) будут мыслить и работать по новому, если кадровый потенциал предприятий будет соответствовать специфике решаемых задач. Успешность сделок по слиянию и поглощению в значительной степени зависит от усилий менеджеров, направленных на решение определенных задач, которые можно объединить в две группы.

     К первой группе относятся задачи, в  центре которых находятся вопросы человеческих взаимоотношений: интеграция организационных культур объединяющихся компаний, формирование команды менеджеров новой объединенной компании, осуществление активного коммуникационного плана.

     Ко  второй группе относятся задачи, связанные с другими управленческими аспектами сделки: проведение предварительной финансовой оценки «синергического» эффекта от сделки; оценка репутации (due diligence) приобретаемой компании - исследование рыночной среды, оценка рисков, оценка компетентности менеджеров и т.п.; разработка плана проведения реорганизации.

     Задачи  первой и второй групп не следует  рассматривать в изоляции друг от друга, так как наилучших результатов  добиваются те участвующие в реорганизации  компании, которые признают важность решения задач обеих категорий. Так, в тех случаях, когда приоритетное внимание уделялось подбору команды менеджеров и разработке плана проведения реорганизации, вероятность успеха повышалась на 66%; в тех случаях, когда приоритет отдавался проблемам коммуникации и оценке синергии, - на 45%.

     На  кадровую политику в целом и содержание конкретных программ управления персоналом оказывают влияние факторы внешней  среды (законодательное регулирование  трудовых отношений, состояние рынка  труда) и внутренние факторы (цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудовых коллективов.)

     В разработке кадровой политики в идеальном  случае реализуется следующая последовательность этапов работ :[9]

•сбор и анализ информации о персонале;

•проверка информации о персонале на соответствие ее целям изменений;

•разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

•формирование организационно-штатной политики: планирование потребности в человеческих ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

•формирование информационной политики: создание и  поддержка системы движения кадровой информации;

•формирование финансовой политики: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; 

•формирования политики развития и обучения персонала;

•оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе.

     Основной  недостаток организационно-культурного  подхода в период проведения организационных  изменений заключается в его  высокой трудоемкости и значительного  временного интервала между вводом управляющих воздействий и получением планируемых результатов. Также наблюдается недостаточная степень изученности явления организационной культуры и способов ее изменения.

   Наконец, при реорганизации важно учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение сотрудников, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т. п. Социальные аспекты обусловлены, в частности, системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих реорганизации персонала, даже если этого требует экономическая ситуация. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Слияние и поглощение компаний как фактор воздействия на кадровую политику

2.1.Теоретические  основы слияния и поглощения компаний

     2.1.1.Классификация основных типов  слияния   и   поглощения   компаний

     Процессы  слияния и поглощения в работе понимаются, как приобретение компанией (группой компаний) контроля над другой (внешней) компанией при согласии сторон.

     В условиях мирового финансового кризиса многие компании вынуждены оперативно пересматривать свои краткосрочные и долгосрочные планы развития, чтобы уменьшить негативные последствия или даже сохранить свой бизнес, либо наоборот — воспользоваться моментом для укрепления своих рыночных позиций.

     В связи с увеличением количества и масштабов сделок по слиянию и поглощению, возрастает необходимость в определении и систематизации существующих форм слияния или поглощения. На основе материалов отечественной и зарубежной литературы на рисунке 1 схематически представлены и определены существующие формы слияний компаний. [1]

     

Рис. 1  Классификация типов слияний и поглощений компаний

     В наибольшей степени целям долгосрочного корпоративного развития, основанного на механизмах слияния и поглощения компаний, соответствуют жесткие организационные формы интеграции компаний. Выбор конкретной организационной формы должен также осуществляться в соответствии с современными и постоянно меняющимися внутренними и внешними условиями функционирования корпоративных структур.

   Положения о реорганизации юридических лиц и порядке ее осуществления, предусмотренны Гражданским кодексом Российской федерации и федеральным законом об Акционерных обществах. В них рассматривается пять форм реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование, что отражено на рисунке 2.[2]

Рис. 2 Виды интеграционных процессов

     В последнее время вопросам регулирования  слияний и поглощений уделяется все большее внимание, причем на самых разных уровнях государственного управления и в деловой среде.

       Любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм при этом переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

     На  основе анализа экономической литературы и публикаций российских и зарубежных экономистов разработана зависимость активности участия компании в сделках по слиянию и поглощению от стадии ее жизненного цикла, а также ее возможная роль в этих сделках. Компания чаще всего становится объектом поглощения на этапе создания, роста и упадка. В связи с тем, что этап зрелости характеризуется разработанностью стратегии развития компании и необходимостью расширения рынков компания становится активным участником рынка слияний и поглощений в качестве приобретателя.

     Нестабильная  ситуация на мировом рынке и финансовый кризис вынуждают  компании тщательно анализировать свою бизнес-стратегию и деятельность. В результате продавцы / акционеры могут рассматривать возможность продажи, например, непрофильных или убыточных активов в целях реструктуризации своей задолженности и стабилизации финансового положения компании.

     На настоящий момент долговые рынки практически закрыты, сделки слияния и поглощения зачастую остаются единственным способом привлечения средств для рефинансирования или поддержки запланированного развития.

     Финансовый кризис и тяжелые экономические условия также предоставляют компаниям возможности приобретать активы по выгодным ценам или воспользоваться преимуществом широкомасштабных слияний промышленных предприятий по некоторым видам деятельности. Для агрессивных платежеспособных ТНК – или тех, которые находятся в странах с высоким доходом – поглощение обесцененных активов может вызвать интерес, как в развитых, так и в развивающихся странах, в зависимости от условий и возможностей. Значительные колебания валютных ставок и падения цен акций может привести к целому ряду выгодных сделок по поглощений активов в разных странах, и возможно к волне слияний в некоторых индустриях (нефтяная и газовая отрасли, добыча металлов, финансовые услуги).

     Таким образом, слияние и поглощение – один из самых распространенных приемов развития, к которому прибегают в настоящее время даже очень успешные компании. Этот процесс в рыночных условиях становится явлением обычным, практически повседневным. В этих условиях очень важно уметь ориентироваться в типах слияний компаний, выявлять основные цели, которые преследуют стороны при заключении сделки слияния или поглощения компаний, оценивать эффективность такой сделки и ее возможные последствия.