Процесс слияний обладает также способностью к самоускорению. Во-первых, он дает толчок росту аутсорсинга из-за неудачных попыток слияния. Во-вторых, вырастает число консультантов, специализирующихся на оказании содействия процессу слияния, которые в свою очередь раскручивают популярность слияний подобно маркетинговой кампании — тем самым обеспечивая себе будущее.

     Огромную  роль в нынешней волне слияний  играют прогрессирующая глобализация мировой экономики и ускорение  технического прогресса, особенно на отдельных  участках экономической деятельности.

     Российский  рынок слияний и поглощений менее  развит, чем в Западной Европе, Японии и Америке, что связано как  с относительной молодостью рыночной экономики в России, так и с  общей экономической и политической нестабильностью в стране. Для проведения слияний/поглощений требуется привлечение значительных денежных средств, что под силу лишь крупнейшим предприятиям, количество которых в России невелико.

     Слияния для российских компаний представляют собой один из немногих способов противостояния экспансии на российский рынок более мощных западных конкурентов. Такой тип слияний обеспечивает достижение конкурентных преимуществ по сравнению с другими участниками данного конкретного сегмента рынка за счет экономии от масштаба и наращивания капитала. Данный тип слияния обеспечивает повышение технологической экономичности производства, снижению трансакционных издержек (участники таких вертикально интегрированных схем поставляют друг другу объект промежуточного производства по гораздо меньшим ценам или вообще бесплатно), лучший обмен информацией в пределах объединенной компании, что в итоге приводит к значительному снижению промежуточных затрат и, в конце концов, совокупных затрат производства конечной продукции. Другими словами, основным отличием данного вида сделок от остальных сделок по слияниям состоит в том, что акции компании выкупаются небольшой группой инвесторов и перестают котироваться на фондовом рынке.

     Подводя итог можно сделать следующий вывод,  что реализация стратегии объединения предприятий, работающих в рамках одной раздробленной отрасти, сегодня является эффективной, по меньшей мере, для объединившихся предприятий. Хотя любое объединение компаний снижает их собственную самостоятельность, у них все же есть выбор.

2.2. Формирование кадровой политики в условиях реорганизации (слияния и поглощения) компании

     Концептуальной  моделью процесса организационных  изменений может быть схема "размораживание" - "изменение" - "замораживание". При слиянии или поглощении первая стадия происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На стадии "изменения" необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на этапе "замораживания" - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.

     Среди основных практических задач кадровой политики, которые должны быть решены на этих двух этапах, построение единой команды (включая проведение сокращения, если таковое требуется), проведение информационной компании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала) и дополнительное обучение сотрудников. Остановимся на них подробнее.

     Успешно проведенный интеграционный процесс  начинается с продуманной информационной компании, запускаемой еще до начала преобразований. Только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании “прозрачным” для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.[7]

     Поэтому информационная компания должна быть всеохватывающей, подробной, и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный, электронный, и т.д. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знают все. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют "читать" стиль общения и поведение своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.

     Помимо  объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Одним из полезных мероприятий может быть “вентилирующее” собрание, на котором сотрудникам дается возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Проводимое специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса за счет “вентиляции” эмоций, это собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания.[12] Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таком мероприятии, его можно использовать для “естественного” построения новых команд и неформальных групп.

     Построение  команды, которая способна успешно  провести организационные изменения – одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях. Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней – высшего руководящего совета, “менеджеров изменений” и “целевых групп”. На первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в то время как “менеджеры изменений” должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. “Целевые группы” должны работать над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая таким образом вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними. [14]

     При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре, для успеха организационных изменений очень важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации). Существуют четыре основных метода, которыми может воспользоваться руководство, и следует хорошо понимать их преимущества и недостатки.

     Первый, и самый простой – назначение нового лидера на каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду. Это очень быстрое решение, однако, скорее всего, такой менеджер при формировании команды отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации, просто потому, что он больше о них знает, и в результате окажутся невостребованными ценные кадры другого партнера.

     Второй  вариант – на каждую ключевую позицию  назначить двух специалистов-представителей обеих объединившихся компаний. В  этом случае проблемы обратные – хотя такой “дует” менеджеров будет  иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могут быть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям.

     Третий  метод – оценка менеджеров независимой  третьей стороной, например, рекрутинговой или консалтинговой компанией, предлагает наиболее эффективные и объективные кадровые решения, хотя, естественно, он требует большего времени для осуществления. И последний способ – распространить по всей компании объявление о новый вакансиях. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции. Однако такой метод также требует времени на обработку всех внутренних заявок на вакансии, и, кроме того, он может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.[15]

     Таким образом, руководству компании необходимо выбрать принцип формирования команды  в зависимости от конкретных целей  и возможностей, и, что не менее  важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести этот принцип до всех сотрудников. То же самое касается не только перемещений, но и увольнения сотрудников. Остановимся на этом отдельно.

       Волна сокращений, обычно следующая  за принятием программ по снижению  издержек и повышению эффективности и особенно часто встречающаяся при горизонтальных слияниях, оказывает сильное влияние на сотрудников организации, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании. Те, кто остается в ней работать, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки и испытывают чувство неуверенности в стабильности своего рабочего места (вытекающей из общего сокращения), что часто приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях, наряду с ростом абсентеизма и текучести кадров, происходит замедление производственных процессов.

     Тем не менее, существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении. При этом необходимо сделать акцент на том, что  почти все эти правила не требуют  дополнительных финансовых вложений от организации. Итак:[13]

     прежде  чем приступить к сокращению, следует  рассмотреть возможные альтернативы, по возможности привлекая к этому  персонал;

     любое сокращение должно проводится по справедливой, заранее установленной и продуманной  схеме;

     работникам  должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временны’е сроки планируемого сокращения;

     следует помнить, что восприятие “справедливости” может различаться у руководства  и персонала, и постараться минимизировать этот разрыв;

     необходимо  провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению;

     следует продемонстрировать (т.е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку  выбывающему персоналу;

     в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу;

     при этом следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных  аспектах и результатах проводимых изменений.

     Дополнительное  обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания – хотя бы одно позитивное последствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании.

     На  предварительном этапе, еще до начала реализации интеграционного процесса, особое внимание следует уделить  обучению менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут стоять “у руля” интеграционного процесса, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что любое их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

     Итак, сотпротивление сотрудников серьезным  организационным изменениям, в особенности  при слияниях и поглощениях, значительно  снижает планируемую эффективность  этих сделок. Это естественная реакция  людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать их полностью практически невозможно. Тем не менее, мы попытались показать, что руководство может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных перед сделкой целей.

2.3. Воздействие слияний и поглощений компаний на кадровую политику

     Слияние компаний почти всегда связано с  возникновением кадровой проблемы. Это  прежде всего вопросы администрирования  нового штата, уровня профессионализма линейных сотрудников объединяемых компаний и т.д.

     Как правило, такая проблема чаще возникает  у крупных компаний.  В наши дни, во время концентрации капитала, слияние различных компаний стало обыденным событием. Постоянно образуются новые холдинги, корпорации, наконец, просто покупаются производственные мощности конкурентной компании либо компании, обеспечивающей производство.  Как правило, основные изменения в данном случае касаются руководящего звена. В первую очередь, топменеджеров. Это связано с тем, что любой руководитель стремится создать крепкую команду и главным фактором становятся доверие и надежность ближайшего окружения.