Кадровая политика предприятия и направления ее совершенствования на «ФГУП ГСК СМУ-680»

2.             легитимизация конфликта, или признание конфликтующими
сторонами установленных руководителем правил поведения;

3.             структурирование конфликтующих групп, т.е. определение тех
интересов, которые преследуют каждая из конфликтующих личностей, и
определение   степени   и   причин   отклонений   этих   интересов   от
установленного в организации порядка;

4.             редукция,    т.е.    постепенное    ослабление    и    последующее
разрешение конфликта.

Множество методов разрешения конфликтов можно разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся разъяснение требований, предъявляемых к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей; использование справедливой системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого сотрудника и подразделения результатам является одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется «деловое прикрытие» личной неприязни сотрудников.

Использование координационных и интеграционных механизмов основано на принципе единоличия. Их суть заключается в доведении подчиненным их права обращаться к руководителю при возникновении между ними каких-либо противоречий. В этом случае подчиненные просто выполняют решение руководителя. Важным является также создание служб или должностей, занимающихся интеграционной деятельностью, т.е. осуществляющих взаимосвязь между линейными или функциональными подразделениями предприятия.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ ВО МНОГОМ ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ТЕМИ ЦЕЛЯМИ, КОТОРЫЕ ПРЕСЛЕДУЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ, ВМЕШИВАЯСЬ В КОНФЛИКТ. ОСНОВНЫМИ СРЕДИ ЭТИХ ЦЕЛЕЙ ЯВЛЯЮТСЯ ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ВОЗГЛАВЛЯЕМОГО КОЛЛЕКТИВА; СОХРАНЕНИЕ И УЛУЧШЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ; РОСТ АВТОРИТЕТА РУКОВОДИТЕЛЯ.

Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов определяет стиль поведения руководителя в конфликте. Такими стилями являются:

•                конкуренция,   когда   руководитель   поощряет   оппонентов   к
соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного
решения;

•  уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свое время и энергию на разрешение конфликта;

•  сотрудничество,      когда     руководитель      формирует      из
конфликтующих сторон единую рабочую группу по разрешению
возникшей проблемы под собственным руководством;

•  приспособление,   когда   руководитель   вынужден   принимать
результат   конфликта   таким,    какой    он    есть,    независимо    от
собственных интересов;

•  принуждение,   когда  руководитель   принимает  единоличное
решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных, этот
метод   может  эффективно   использоваться  руководителем  в  том
случае,     если    его    компетентность    значительно    превосходит
компетентность  подчиненных;   вместе   с  тем  его  использование
вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны
молодого или более интеллектуального персонала;

•  компромисс, когда руководитель способен предложить решение, удовлетворяющее его самого и обе конфликтующие стороны.

•  Оценить эффективность того или иного стиля по ведении. В конфликтной ситуации можно по различным критериям.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадрового планирования «ФГУП ГСК СМУ-680.»

Работа над темой «Кадровая политика предприятия  и направления ее совершенствования» позволила мне понять, что это огромная сфера, в которую входят такие сферы деятельности как: поиск, отбор, наем, адаптация персонала, его развитие (профессиональное обучение, профессиональный рост, планирование карьеры, формирование резерва), мотивация и стимулирование персонала (системы морального и материального стимулирования и т.п.) и др..

Подбор новых сотрудников на вакантные должности– задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Создание научно обоснованной системы поиска, отбора, найма персонала по моему мнению предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом. Именно поэтому я решил остановиться на разработке именно этого раздела кадровой политики.

3.1. Разработка рекомендаций по поиску, отбору, найму персонала.

Общие положения

Система поиска, отбора, найма  персонала включает в себя следующие относительно самостоятельные блоки: поиск персонала, отбор персонала, наем персонала. Каждый блок включает общую схему действия, инструментарий, методы и приемы работы.

Конечная цель реализации данной системы- максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия.

Система поиска, отбора, найма– составная часть всей системы управления персоналом.

Поиск персонала.

Источники поиска персонала могут быть внешние и  внутренние. Внешние источники- кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние – работники данного предприятия.

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

      объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия;

      предложения о приеме;

      организации, занимающиеся трудоустройством;

      смежные по профилю предприятия;

      вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п.;

      работники предприятия.

Внутренними средствами привлечения являются:

      Объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

      Резерв кадров на выдвижение;

      Выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия;

      Переводимые и перемещаемые работники предприятия;

      Внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами, а также с некоторыми аспектами психологического климата коллектива.

Каждый кандидат может иметь  потребности в информации о своей будущей работе. Поэтому для наибольшей информированности кандидатов кадровым службам необходимо:

      четко продумать организацию и порядок этой работы;

      сформировать и опубликовать все требования, предъявляемые к работнику;

      проинформировать кандидатов об условиях труда, его оплате, достоинствах и недостатках будущей трудовой деятельности;

      ознакомить всех заявителей о дальнейших действиях кадровой службы после первичного отбора кандидата на предлагаемую должность.

Порядок обработки обращений (заявлений) претендентов кадровыми службами на этапе поиска (привлечения) кандидатов следующий:

      получение обращения (заявления, резюме, личного листка по учету кадров и т.д.);

      учет (регистрация);

      анализ представленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте;

      направление в соответствующий отдел;

      ;рассмотрение в отделе

      рассмотрение в отделе кадров;

      выработка согласованного мнения отдела кадров и отдела, которому был направлен документ;

      отказ или приглашение к собеседованию.

Отбор персонала

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период для кадровых служб- период отбора персонала, включающий несколько последовательных ступеней:

1.                  Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Примерная анкета кандидата представлена в приложение 1.

2.                  Анализ рекомендаций и послужного списка. На этой ступени тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования.

3.                  Собеседование. Работа на этой ступени может быть организованная разными способами. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям. Цель беседы- сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственно общении.

4.                  Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Профессиональная пригодность– это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. (В приложение 2 представлены общие данные по приведенному списку профессионально важных качеств и рекомендуемым методикам их оценки.)

5.                  Медицинский контроль и аппаратные исследования. Все претенденты на занятие рабочего место проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей.

6.                  Анализ результатов испытаний и вынесений заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7.                  Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководством подразделения и отдела, куда принимается работник, анализируются и сопоставляются результаты всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат.

На каждой ступени отбора надо отсеивать часть заявителей вследствие несоответствия  определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения.

Наем персонала.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. Он предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

Как наемный работник он подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, выполняет возложенные на него служебные обязанности в соответствии с установленными требованиями.

Наем  персонала оформляется в соответствии со ст. 17 КЗоТ РФ, которая предусматривает три разновидности трудового договора (контракта):

      трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственный и муниципальных предприятиях;

      срочный договор (контракт), заключающийся на определенный срок и становящийся все более распространенным в условиях складывающегося рынка;

      трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы.

3.2. Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования.

К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.

Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных «камней преткновений».

1.            Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями  политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2.            Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также «высочайшая» поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3.            Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения.

Успешные программы «стартуют» медленно и постепенно  развиваются. Развитие необходимых замещений– это два отличных «трамплина» для начинания.

4.            Скоординировать управление в целом и управление персоналом, к сожалению, часто планирование персонала производится «в отрыве», то есть без необходимой координации с вышеназванными. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.