Кадровая политика предприятия и направления ее совершенствования на «ФГУП ГСК СМУ-680»

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики– открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях кадровых ресурсов.

1.2. Планирование потребности в персонале.

Включает:

      Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

      Оценку будущих потребностей;

      Разработку программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

I.Факторы, существующие вне предприятии.

1.1. Изменение конъюнктуры, сбытовые возможности предприятия;

1.2.Изменение структуры рынка;

1.3.Конкурентные отношения, анализ положения на рынке;

1.4. Данные, определяемые экономической политикой, анализ экономических данных и процессов;

1.5.Тарифное соглашение, прогноз последствий принятых соглашений.

2.Факторы, существующие на предприятии (внутренние)

2.1. Запланированный объем сбыта, количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос), принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.

2.2. Техника, технология, организация производства и труда, численность необходимого персонала, объема и качество готовой продукции, показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде.

2.3. Текучесть кадров, дополнительная потребность в работниках для замены выбывших,  учет убытков.

2.4. Простои, нерациональное использование персонала, сокращение объема производства, определение доли текучести кадров и простоев.

2.5. Стратегия профсоюза, кадровая политика, переговоры.

Поскольку этот вид планирования  был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем.

1.3. Планирование использования кадров.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных  должностей. Цель– по возможности целесообразное, то есть экономическое и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности  работы получателя своими рабочими местами, в том случае, если были учтены их потребности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психологические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний и пр.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих: как молодежь, пожилые работники и люди  с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

1.4.Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование должно учитывать:

                  Требуемое количество учеников;

                  Количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

                  Новые курсы или расходы на уже существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации  кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой, дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

1.5.Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

                  кого следует сократить, где и когда.

                  шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу.

                  политику объявления  о сокращении и выплаты выходных пособий;

                  программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организованного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками  базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника  из организации:

      по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

      по инициативе работодателя или администрации;

      в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том  случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможностей негативных последствий, связанных с высвобождение персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.п.), перевод на другую работу, стимулирование удовлетворения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения штатов,  то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных  кадров, стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спланировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Глава 2. Технология работы с кадрами и поведенческие аспекты в реализации кадровой политики «ФГУП ГСК СМУ-680».

2.1. Технология работы с кадрами на предприятии.

Одним из этапов управления персоналом на предприятии является комплектование предприятие кадрами. В это понятие входят набор и отбор кандидатов на определенную должность.

Прием (наем) на работу это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.

Отбор процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки.

Перед тем как принять решения о наборе кадров необходимо провести анализ работы, изучить ее со всех точек зрения. На фирмах зарубежных стран этому этапу придают особое значение. Прежде всего, составляется  общая схема анализа работы, которая включает:

•  характеристику работы;

•  квалификационные требования (к исполнителю определенной работы);

•  рекламу;

•  заявление о поступлении на работу;

•  сокращенный список;

•  соответствующие тесты и собеседования;

•  выбор кандидата.

•  Менеджеру по персоналу советуют подумать над вопросами, на основе ответов, на которые можно получать информацию, позволяющую составить описание работы и подобрать соответствующего ей работника. В целом процесс набора и отбора кадров можно представить в виде схемы.

Схема 1. Наем и отбор персонала в «СМУ-680»

После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента.

Собеседование и объективные тесты– самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора. Собеседование преследует три основных цели:

a).              дает   возможность   менеджеру   оценить   соответствие кандидата его будущей работе;

b).              позволяет кандидату решить, подходит ли эта работа для него;