Кадровая политика предприятия и направления ее совершенствования на «ФГУП ГСК СМУ-680»

c).              создает образ хорошего бизнеса.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

I.              Сможет ли кандидат выполнять данную задачу?

II.              Будет ли выполнять ее?

III.              Подойдет  ли   кандидат  для   данной   работы   (будет  ли   он наилучшим)?

Чтобы достичь этих целей, менеджер должен знать, как подготовиться, провести и оценить собеседование. После завершения собеседования происходит обсуждение кандидата, которое можно проводить и во время непосредственного собеседования. Таким образом, подписание контракта является итогом отбора кадров на ту или иную вакантную должность.

Другим методом отбора выступают тесты, при использовании которых необходимо соблюдать определенные принципы:

      Качество,    которое   оценивает   тест,   должно   быть   четко
определено;

      Тест должен быть стандартизированным;

      Результаты тестов должны быть надежными, достоверными;

      Тест должен проводиться в стандартных условиях.

Обычно тесты подразделяются на пять групп:

1.           тест на определение способности;

2.           тест на определение квалификационных навыков;

3.           тест на проверку личных качеств;

4.           тест для отбора группы;

5.           медицинский тест.

Типичный процесс принятия решений по отбору обычно содержит семь ступеней:

1.           Предварительная отборочная беседа.

2.           Заполнение   бланка   заявления   и   автобиографической
анкеты.

3.           Беседа по найму.

4.           Тесты по найму.

5.           Проверка различных документов и послужного списка
кандидата.

6.           Медицинский осмотр.

7.           Принятие решения.

В системе отбора персонала важную роль играет деловая оценка кадров, которая представляет собой установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям рабочего места или должности.

Оценка помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки персонала. Она также помогает установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями при обсуждении результатов оценки и побуждает руководителей оказать необходимую помощь.

Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград, увольнений. Она дает материал для разработки вопросников по найму. Оценка позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определит заработную плату, различного рода выплаты и доплаты работнику. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия. При проведении деловой оценки устанавливается организационная процедура ее подготовки, затем ее показатели, например, результативность труда; профессиональное поведение, личностные качества и др. После определения показателей выбираются способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается в результате применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель делает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним работников. Затем все материалы передаются в службу управления, которая занимает итоговое решение по данному сотруднику выдвинуть на вышестоящую должность; зачислять в резерв на выдвижение и т.д.

Профессиональная кадровая подготовка.

Одним из основных направлений эффективности системы управления персоналом является подготовка работников предприятия. Существует несколько видов обучения:

      Без     отрыва     от     производства     в     специализированных учреждениях;

      С     отрывом     от     производства     в     специализированных учреждениях;

      Самообразование без аттестации;

      На рабочем месте.

Процесс              внутрипроизводственного              обучения              является

непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.

Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, в качестве основы она может применяться для работы менеджерами по управлению персоналом.

Определение потребности в обучении может производиться на различных уровнях (предприятия, подразделений, рабочих мест). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации и т.п. Заключительным этапом является оценка результатов обучения, на котором подводятся итоги обучения, выявляется степень подготовки, экономическая эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Весьма важным является знание существующих методов обучения и умения рационально их использовать в управленческой деятельности. Среди значительного многообразия целесообразно выделить следующие из них: самосовершенствование, наставничество, обучение на рабочем месте, введение в должностные обязанности, ротация работ, плановые курсы совершенствования, активное обучение, дистанционное обучение, консультирование.

Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Правильному выбору методов обучения помогут следующие вопросы.

•               О чем нужно подумать? Что необходимо учитывать при
выборе    обучения    (изменения    технологии,    информация    по
изменению законодательства и т.д.)

•               Кто достаточно квалифицирован для обучения вашего
персонала?

•               Где должен обучаться персонал? Выбор места обучения- непосредственно на предприятии или вне его.

•               Сколько времени отводится на обучение? Собственно
здесь решается вопрос о выборе формы обучения, которая может
быть очной и заочной.

•               Сколько   будет   стоить   обучение?   Компенсирует   ли
полученная информация и знания, понесенные затраты.

Особое внимание следует обратить на дистанционное обучение, преимуществом которого является то, что оно может происходить независимо от местонахождения работника. Например, Всероссийский заочный финансово-экономический институт является центром заочного обучения. Он имеет несколько факультетов, специальностей и специализаций, разветвленную сеть территориальных подразделений.

Одна из важнейших задач системы управления персоналом предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьеры. Понятие карьеры имеет много значений. С точки зрения производства карьера это продвижение по службе, что связано с трудовым опытом, профессионализмом, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни.

Деловая карьера человека проходит четыре стадии:

      предварительную    (обучение    в    школе,    другом    учебном  заведении);

      первоначальную (переходы с одной работы на другую);

      стабильной работы (с сохранением одной и той же работы);

      отставки (выход на пенсию).

Продолжительность каждой стадии различна для каждого человека, но большинство проходит через все эти стадии.

2.2. Поведенческие аспекты в реализации кадровой политики

предприятия

Поведение персонала представляет собой формы взаимодействия отдельного человека с окружающей обстановкой. На поведение человека оказывают влияние многие факторы, которые можно выделить в три группы:

•  природные   свойства   личности,   его   психофизиологические
особенности;

•  система потребностей, интересов, мотивов и стимулов;

•  система управления личностью и ее место в коллективе.

Поскольку первая группа факторов обычно рассматривается во многих курсах, связанных с психофизиологией, социологией, мы сконцентрируем внимание на второй и третьей группах факторов.

Вторая группа факторов определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Создано множество теорий, объясняющих поведение человека. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей. Потребность человека - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.

В системе управления персоналом большая часть времени менеджера по кадрам затрачивается на групповые виды деятельности.

Группа любая совокупность людей, воспринимающих себя как группу с общей целью. Коллектив работников наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде групповой активности. Существующих формальные и неформальные группы (коллективы): формальные создаются по воле руководства для организации производственного процесса, их задача - выполнение конкретных работ в соответствии с разделением труда на предприятии; неформальные создаются по инициативе самих работников на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, для достижения какой-то определенной цели. Во главе формальной группы стоит официальный руководитель, а неформальной неформальный лидер, это специалист в силу своих личных качеств, профессиональных навыков или других качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать на него существенное влияние.

Весьма важным элементом управления персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Они возникают в процессе взаимодействия, общения людей между собой. Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний оппонентов и т.д.

Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

По направленности конфликты делятся на: «горизонтальные», «вертикальные», «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга; к «вертикальным» относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

По значению конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первый из них бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений, второй - когда нарушаются нормы поведения, не учитываются интересы сторон и т.д. Конфликты могут быть деловыми и личностными.

Существует много причин для конфликтов. Обычно это недостатки в организации производства, управления и труда, неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей, нарушение трудового законодательства и т.д.

Применяется несколько методов определения причин конфликтного поведения, например, метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Основные направления деятельности по профилактике конфликтов:

      постоянная   работа   по   улучшению   условий   труда,
совершенствованию     его     оплаты,     улучшению      организации производства;

      соблюдение служебной этики;

      учет ожиданий подчиненных работников.

Поведение руководителя в конфликте

Первостепенная    задача    руководителя,     которому    приходится разрешать конфликт, - это выяснение истинной причины конфликта, что сделать часто достаточно сложно, так как осознанно или неосознанно она чаще всего маскируется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью во многих случаях маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, желание мести за старые или новые обиды и т.д. Сложность ситуации заключается в том, что подмена причины конфликта может происходить не только с целью объяснения своей позиции окружающим, но и с целью объяснения этого самому себе. Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, когда человек помимо действительно двигающих им неблаговидных причин своих поступков придумывает некоторые благородные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им движет стремление их достижения. В такой ситуации руководитель может исходить из двух положений:

1.           попытаться   самому   себе   ответить   на   вопрос,   кому
выгодно то или иное разрешение конфликта;

2.           поведение     человека     в     личностно-эмоциональном
конфликте   отличается   необычным   для   него   многословием,
взволнованностью, нежеланием слушать собеседников.

Действиями руководителя, направленными на конструктивное разрешение конфликта, являются:

1.             институционализация конфликта, т.е. определение некоторых
административных   или   нравственных   правил   или   норм   поведения
оппонентов в конфликте;