Кадровая политика предприятия и ее реализация

 

При завершении процесса по разработке КРI по всем подразделениям проводится проверка на целостность всей системы показателей. Устанавливается баланс весов и нормативов КРI, который должен меняться в зависимости от объема продаж, плановых значений, структурных приоритетов.

Стандартная система показателей КРI может быть представлена в виде:

• полной функциональной библиотеки показателей подразделения;
• сформулированных обобщенных показателей уровня подразделений в форме оценочных листов;
• методик расчета, разработанных на основе мониторинга показателей и установленных на данный период нормативов и весов;
• примеров расчета показателей КРI по каждому подразделению.

Таким образом, мы обходим "подводный камень" непринятия показателей, и каждый менеджер среднего звена сам участвует в их разработке, понимает, что это такое, и в итоге принимает в целом систему КРI. Фактически в процессе разработки менеджмент компании готовится к использованию системы КРI: учится детализировать объект анализа (вплоть до каждого сотрудника); может отвечать за конечный результат своей работы, принимает вариант экономического стимулирования своей деятельности с переменной составляющей оплаты труда.

В процессе работы над показателями каждая рабочая группа выполняет несколько итераций разработки КРI от детальных показателей конкретных ключевых специалистов и отделов до обобщенных ключевых КРI блоков подразделений.

Наконец, еще один "подводный камень" системы КРI - постоянная изменчивость. Ведь динамика изменений структуры и функций самостоятельных подразделений в современной компании очень высока, требуется постоянная доработка показателей КРI для новых подразделений и изменение показателей для существующих. Поэтому весьма полезным является создание небольшой структуры или выделение специалиста, отвечающего за поддержание системы КРI. Данный специалист может также организовывать сбор и обработку исходных данных от подразделений и представлять КРI руководству.

Прежде чем начать оценку подразделений по показателям, очень полезно провести предварительный мониторинг, узнать, как работает данная система "здесь и теперь".

Можно также пронести обучение ответственных за сбор данных и формирование показателей в форме деловой игры, где осваивается технология мониторинга показателей и изменение системы отчетности в привязке к КРI.

Результаты мониторинга позволяют откорректировать нормативные значения КРI на 3-6 месяцев, а также выделить подразделения с уровнем КРI ниже нормативного от 20 до 40% и те подразделения, где показатели КРI выше нормативных на 30-40%. Все это дает возможность обратить внимание на данные структурные подразделения и принять решительные меры.

В результате пилотного мониторинга выделяются подразделения, показатели КРI которых позволяют "виртуально" начислять высокие премиальные бонусы и те подразделения, которые пока не могут достичь таких результатов.

В процессе работы проектных КРI - групп подразделений выделяются "агенты изменений" - активные и инициативные руководители и сотрудники, а также "сложные" руководители, не готовые к разделению ответственности за реализацию проекта КРI.

Несмотря на то, что многие руководители продолжают думать, что использование ключевых показателей эффективности (КРI) - слишком "заумно и теоретично", что это удел консультантов и крупных компаний, данная технология управления все больше проникает в практику российских компаний. Индивидуальный подход к разработке и применению КРI позволяет обойти неприятные моменты сопротивления персонала, а также кажущиеся сверхвысокими временные и финансовые затраты. Зато эффект от внедрения КРI превосходит все ожидания руководителя, мечтающего настроить свой персонал на результативность деятельности.

Наиболее эффективна объективная и сбалансированная система мотивации персонала, основанная па достижении ключевых показателей КРI. Перед каждым сотрудником либо руководителем ставятся конкретные задачи на определенный период времени, по их достижении утвержденный премиальный коэффициент автоматически формирует размер бонуса.

Польза от внедрения системы КРI для руководства компании очевидна. Она позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их по всей вертикали управления от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Дает возможность мотивировать работников на решение поставленных задач. А также помогает своевременно диагностировать "узкие места" в работе компании.

Мотивация персонала в компании будет основана на системе общего вознаграждения, включающего в себя:

систему грейдов;

систему КРI;

бенефиты.

Грейд - набор должностей, которые имеют одинаковые минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и максимальный процент премии за достижение 100% -ной результативности.

Бенефиты - заданный вариант социальных льгот, которые обеспечивают деятельность сотрудника (так называемый социальный пакет).

С целью стандартизации основ политики, положений и процедур системы управления персоналом и оплаты труда в компании необходимо внедрить систему грейдирования. Система грейдов будет основана на следующих факторах оценки должностей: квалификация, характер труда, полномочия и ответственность, коммуникации, тип организации. Каждый из факторов оценки должности состоит в свою очередь из требований, предъявляемых к оценке фактора.

Графически система оценки должностей по грейдам представлена на рис.12. На рисунке отражены факторы оценки должностей и их содержание.

 

Рис. 12. Факторы оценки должностей по системе грейдов

 

Основные достижения проекта внедрения системы грейдирования:

• Формирование имиджа наиболее предпочтительного работодателя на рынке оплаты труда, с целью привлечения в компанию профессионалов для эффективного использования их возможностей и потенциала;
• Стандартизация основ политики, положений и процедур системы управления персоналом и оплаты труда, понятных и прозрачных для каждого сотрудника;
• Централизованное сопровождение эксплуатации системы управления персоналом, основанное на единых стандартах, позволяющее значительно сократить операционные издержки;
• Создание эффективной системы оплаты труда, позволяющей увязать переменную часть денежного вознаграждения - бонус с результатами труда компании и сотрудника, счет установления критериев показателей эффективности труда;
• Повышение объективности, прозрачности и упорядочение постоянной части заработной платы и рамках всей компании;
• Дифференциация условий и уровней оплаты труда в зависимости от должностной категории работника, построение современной системы грейдирования;
• Изменение структуры и содержания социального пакета для различной категории сотрудников, на основе проведенного анализа предпочтений.

Одной из проблем управления кадровым потенциалом в ООО «КОМОС ГРУПП» является отсутствие кадрового резерва.

Под кадровым резервом мы понимаем специально сформированную и подготовленную группу перспективных работников:

• обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами;
• достигших положительных результатов в производственной (профессиональной) деятельности;
• прошедших аттестационный отбор;
• предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по служебной лестнице.

Цели формирования кадрового резерва:

• Обеспечение преемственности управленческих кадров;
• Предотвращение возможных кризисных ситуаций в организации в случае ухода ключевых руководителей (специалистов);
• Стимулирование профессионального развития сотрудников;
• Сохранение и развитие кадрового потенциала организации.

В процессе создания кадрового резерва выделим 6 этапов, отраженных на рис.13.

 

Рис.13. Этапы создания кадрового резерва

 

При отборе специалистов в состав кадрового резерва учитывается уровень их образования, соответствие специальности, профилю работы, возраст, состояние здоровья, результаты работы в занимаемой должности и другие показатели. Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям. Критерии формирования кадрового резерва отражены в таб.8.

 

Таблица 8. Критерии формирования кадрового резерва

Наименование управленческой должности	Показатели и их значение
	Возрастной интервал, лет		Общий стаж работы в организации, лет	Стаж управленческой работы, лет	Высшее образование
	Оптимальный	Допустимый
1. Начальник отдела 2. ________ 3. ________	25-35	23-40	3-5	Не менее 2 лет	Техническое или экономическое

 

Кадровый резерв создается на основе принципа выборности. Это означает, что зачисление проводится в соответствии с заданными критериями и на основе экспертных оценок уровня развития компетенций по итогам аттестации. Состав кадрового резерва оформляется и утверждается приказом генерального директора в форме таб.9.

 

Таблица 9. Список кадрового резерва

Резерв на должность в подразделение		Кадровый резерв (по алфавиту)
Подразделение	Должность	Ф.И. О. сотрудника	Занимаемая должность	Оценка уровня развития компетенций

 

В целях оптимизации подготовки специалиста к руководящей должности и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве для каждого специалиста разрабатывается индивидуальный план развития на 3года.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат специальному учету в службе персонала. В их личные дела подшиваются аттестационные листы, документы о результатах повышения квалификации, характеристики о результатах стажировки, результаты участия в конкурсах и выполнении индивидуального плана развития.

Состав кадрового резерва пересматривается 1 раз в год. При определенных показателях происходит исключение сотрудников из кадрового резерва:

• Достижение предельного возраста
• Состояние здоровья
• Снижение уровня и результатов (неудовлетворительные показатели) профессиональной деятельности
• Слабая работа по повышению квалификации
• Нарушения трудовой дисциплины.

Эффективность резерва предполагает материальное стимулирование кандидатов, зачисленных в резерв, и ограничение срока их пребывания в качестве кандидатов тремя годами. При окончании срока пребывания в резерве сотрудник повышается в должности. При отсутствии вакансии ему назначается персональная надбавка к окладу за успешное выполнение "индивидуального плана развития".

Руководитель службы персонала несет ответственность за планирование всей работы по подготовке резерва.

Руководители структурных подразделений отвечают: за планирование и организацию работы с резервом в подразделениях и его подготовку; подбор кандидатов в состав кадрового резерва, составление и контроль выполнения индивидуальных планов развития; предоставление ежегодного отчета о выполнении индивидуальных планов развития в службу персонала.

Внедрение кадрового резерва позволяет:

• Опереться на тех, кто хочет и готов решать задачи завтрашнего дня;
• Проводить необходимые изменения силами лучших людей - резервистов;
• Лидеры влияния из числа резервистов обеспечивают поддержку изменений;
• Развитие талантливых менеджеров заставляет компанию развиваться вместе с ними.

Результаты исследования RHR International, проведенные в 2009 году открывают взгляд со стороны резервистов:

• Молодые, талантливые менеджеры довольно скептически относятся к перспективе годами ждать свободной вакансии, время от времени участвуя в корпоративных тренингах;
• Всем другим способам развития они предпочитают новые назначения, которые дают им реальные полномочия принимать серьезные решения;
• Большинство проектов по формированию кадрового резерва сфокусированы на селекции перспективных менеджеров. После того, как резервисты идентифицированы, процесс, по сути, замирает;
• Обеспечить реальное развитие резервистов - главная трудность при работе с кадровым резервом.

Польза от внедрения технологии кадрового резерва заключается не только в удержании наиболее квалифицированных и опытных работников, но и в прямой выгоде. Развивая кадровый резерв компания экономит на гонорарах кадровым агентствам, происходит оперативное закрытие вакансий, отсутствие проблемы адаптации руководителей к новой корпоративной культуре, отсутствие опасности раскрытия коммерческих секретов компании.

Отсутствие кадрового резерва является одной из проблем кадровой политики ООО «КОМОС ГРУПП». Внедрение кадрового резерва не требует больших материальных затрат, но при этом решит ряд важных вопросов по управлению персоналом.