Кадровая политика предприятия и ее реализация

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организации для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в тои или иной организации. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования. В ГК  «КОМОС ГРУПП» используются традиционные методы нематериального стимулирования, такие как:

• обеспечение карьерного роста сотрудников (бесплатное обучение, движение "вверх" по карьерной лестнице с повышением занимаемого статуса);
• приоритет при планировании отпуска;
• устная и/или письменная благодарность за эффективную работу по итогам работы за полгода и год, ценные призы (за полгода благодарность вручается при общем собрании коллектива структурной единицы генеральным директором, за год - на Новогоднем корпоративном мероприятии группы компаний, так же вручаются ценные призы. Само Новогоднее мероприятие так же является методом нематериального стимулирования, т.к. проводится с приглашением звезд Российской эстрады и полностью за счет компании);
• доска почета (представление на сотрудника для размещение на доске почета вносит руководитель структурной единицы каждые полгода на имя генерального директора. Представление включает в себя: резюме сотрудника, результаты деятельности за год, обоснование для размещения на доске почета);
• организация досуга сотрудников, для этого в каждом холдинге ГК  «КОМОС ГРУПП» есть сотрудник отвечающий за данное направление деятельности. В ООО «КОМОС ГРУПП» этим занимается менеджер по организации корпоративных мероприятий. Нематериальное стимулирование в данном направлении работы с кадровым составом ООО «КОМОС ГРУПП» выражается следующим образом:
• Организация и проведение корпоративных мероприятий для сотрудников и их детей:
• Корпоративный вечер в честь Нового года, приглашаются сотрудники показавшие отличные результаты деятельности со всей Группы компаний ABI GROUP, сюда входят не только управленческий состав и ИТР, но и рабочий персонал заводов, магазинов, автотранспортного подразделения.
• Организация детского конкурса к 23 февраля и 8-му марта (определяется тематика мероприятия, разрабатывается концепция, организуется информирование сотрудников, все дети получают призы)
• Организация поздравления с 23-им февраля мужчин и с 8-ым марта женщин (каждый год концепция мероприятия меняется, это может быть просто открытка и небольшой сувенир либо посещение театра, кино и т.п.)
• Организуются конкурсы и выставки - "пасхальный сюрприз", "день защиты детей", "день матери", "день космонавтики".
• Организация оздоровительного отдыха детей сотрудников в детских летних лагерях (50% от стоимости путевки оплачивает предприятие, 40% - ФСС, 10% - сотрудник). В 2010 году 65 сотрудников ЗАО "АБИ Групп" отправили своих детей в летние лагеря.
• Организация физкультурно-оздоровительного досуга сотрудников. В 2012 году сотрудники ООО «КОМОС ГРУПП» за счет средств компании могут посещать: бассейн, волейбол, футбол, занятия по пилатесу и аэробике.
• Организация поздравлений с днями рождения (по электронной почте, а при ее отсутствии на информационном стенде) каждого сотрудника ООО «КОМОС ГРУПП».

Оценка результатов опроса сотрудников показала - большинство сотрудников неудовлетворенны имеющейся системой мотивации персонала на предприятии. На вопрос анкеты "Какие методы мотивации, по Вашему мнению, имеют место в вашей организации?" ответы разделились следующим образом (рис.15).

Сотрудники предприятия чаще всего поощряются: материально и морально - 14%, материально - 10%, морально - 64%, не поощряются - 12% респондентов.

По мнению респондентов разрыв между методами мотивации руководителей предприятия и его персонала очевиден (так ответили - 72% опрошенных). Руководящий персонал чаще поощряется материально - премии, доплаты. Размер доплат выше, чем у персонала предприятия.

По мнению большинства на предприятии необходимо ввести доплаты за выполнение и перевыполнение плана, повысить как уровень заработной платы и социальных доплат.

 

Рис.11. Применяемые методы мотивации в ООО «КОМОС ГРУПП» ,%

 

Изменить систему мотивации хотели бы 76% респондентов, причем были мнения, что необходимо повысить как уровень заработной платы, так и улучшить систему премирования.

84% респондентов считают, что мотивация персонала ключевой фактор деятельности всей организации. При этом 88% опрошенных считают, что моральные методы мотивации в современных условиях не потеряли своей важности и актуальности.

Таким образом, проведенное исследование показало, что персонал предприятия в целом неудовлетворительно оценивает систему мотивации на предприятии и отмечает необходимость ее пересмотра и совершенствования.

О неудовлетворительной работе системы мотивации говорят следующие симптомы:

• Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствием с его вкладом в общий результат;
• Преобладание негативной мотивации;
• Текучесть персонала по причине неудовлетворенности уровнем оплаты труда;
• Сложность в привлечении квалифицированных специалистов на вакантные должности;
• Неконкурентоспособность компании на рынке труда по ряду позиций, зарплаты по некоторым позициям находятся ниже рыночного коридора;
• Снижение имиджа привлекательного работодателя компании.

Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик сотрудников требованиям должности или рабочего места.

В ООО «КОМОС ГРУПП»  оценка персонала проводится посредством аттестации. Аттестация - процедура комплексной оценки сотрудников, которая проводится с целью определения соответствия сотрудника занимаемой должности, а так же результативности его труда, которая включает в себя оценку профессиональных знаний и навыков, индивидуально-личностных качеств и корпоративной компетентности. По итогам прохождения процедуры аттестации разрабатывается план индивидуального развития сотрудника, его материальной и нематериальной мотивации.

С 2007 года в компании разрабатывалось и внедрялось положение о порядке проведения аттестации.7 сентября 2009 года генеральным директором утверждена доработанная версия данного положения. Все сотрудники ООО «КОМОС ГРУПП» подлежат плановой аттестации 1 раз в 3 года.

В 2009 г. аттестацию прошли 35 сотрудников. Рассчитаем коэффициент охвата работников аттестацией (Кор):

 

Кор = Чат / ССЧ * 100%,

 

где Чат - численность работающих, прошедших аттестацию.

ССЧ - среднесписочная численность сотрудников.

 

Кор = 35/292*100%=11.98%

 

При условии прохождения аттестации всех сотрудников организации 1 раз в 3 года нормативное значение Кор = 33%. Значение показателя по итогам 2009 г. ниже нормативного. Это свидетельствует о несоблюдении графиков плановой аттестации, что связано с различными факторами:

• Не учитываются объективные показатели работы (KPI);
• Неудовлетворительная работа системы мотивации, отсутствие соответствия уровня оценки по итогам аттестации и уровня оплаты труда;
• Ограничены возможности карьерного роста, отсутствие кадрового резерва;
• Недостаточное понимание целей, задач и возможностей оценки персонала руководителями высшего и среднего управленческого звена.

Функция управление знаниями в ООО «КОМОС ГРУПП»  возложена на корпоративный университет. В компании большое значение уделяется профессиональному и личностному развитию сотрудников.

В компании сформирована и ежемесячно пополняется база знаний, основанная на материалах, привезенных сотрудниками с внешнего обучения. В ООО «КОМОС ГРУПП» функционирует библиотека, книжный фонд насчитывает более 7 000 экземпляров и ежемесячно пополняется по заявкам сотрудников новой актуальной литературой.

В компании регулярно проводятся мероприятия по обмену опытом, где сотрудники делятся знаниями и навыками, в том числе, полученными на внешнем обучении.

В обучение персонала вкладываются значительные материальные, временные и человеческие ресурсы. Только на внешнее выездное обучение в 2012г. было затрачено 1 132 000 тыс. руб. На сегодняшний день в компании разрабатывается система оценки качества обучения, рассчитываются экономические показатели эффективности пройденного обучения.

Корпоративная культура в ООО «КОМОС ГРУПП» складывалась по мере развития организации. В течение 2011 и 2012 года основные моменты в данном направлении были оформлены в Корпоративный кодекс (КК) (Приложение 11) и Корпоративные стандарты (КС) (Приложение 12), нагрузка за продвижение и внедрение КК и КС в компании в равной степени легла на руководителей, департамент по управлению и развитию персонала и корпоративный университет. В течение 2012 года по данному направлению в ООО «КОМОС ГРУПП» были проведены следующие мероприятия:

• Разработан мастер-класс "Корпоративная культура" - все сотрудники его посетили компании в соответствии с графиком.
• Проведено тестирование сотрудников на предмет теоретических знаний и практического применения КК и КС
• Организованы проектно-целевые группы и разработан план мероприятий на 2012 - 2013 год по продвижению КК и КС:
• стандарт мотивация - проведен день "Благодарю за….", создана "Доска почета"
• стандарт эффективное взаимодействие - созданы фотоархивы структурных единиц, разработана система оценки взаимодействия между подразделения (руководители структурных единиц оценивают деятельность смежных подразделений на отчетном совещании у генерального директора)
• стандарт эффективное планирование - проведена проверка наличия в подразделениях планов, отчетов, протоколов совещаний.
• стандарт глубокое изучение вопроса - создано положение по дресс-коду, объявлен конкурс на лучшую стратегию и альтернативные варианты решений (март 2013).

Анализ кадровой политики ООО «КОМОС ГРУПП» выявил следующие проблемы в управлении персоналом:

• Отсутствие кадрового резерва;
• Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствии в выполняемым функционалом, статусом позиции, ответственности в рамках компетенций, с вкладом в общий результат;
• Необъективность оценки по итогам аттестации, не учитываются объективные показатели работы (KPI).

Кадровая политика в целом характеризуется как открытая, превентивно авантюристическая с предпосылками к рациональной.

 

Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на улучшение кадровой политики и развитие кадрового потенциала ООО «КОМОС ГРУПП»

 

Следующим шагом после проведения диагностики кадровой политики ООО «КОМОС ГРУПП»  будет разработка плана мероприятий, направленных на создание эффективной интегрированной системы управления кадровым потенциалом. Данный план мероприятий предполагает разработку и внедрение следующих направлений:

1. KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности);

2. Система грейдирования;

3. Формирование кадрового резерва

Внедрение эффективной системы мотивации персонала - переход от обычной системы оплаты труда к системе стимулирования результативности работы персонала, решение проблемы оптимального соотношения между фиксированным окладом и премиями, дает возможность оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.

Среди наиболее распространенных решений, способствующих повышению прозрачности системы оплаты труда, HR-консультанты называют разработку ключевых показателей эффективности (KPI), систему грейдов и систематические процедуры оценки персонала, которые позволяют избежать многих ошибок, возникающих при построении системы мотивации.

Проект по разработке и внедрению системы показателей эффективности (KPI) может длиться до полутора-двух лет, в зависимости от масштабов компании. На первом этапе необходимо создать управляющий совет проекта, куда войдут несколько членов высшего руководства, директор службы персонала, директор корпоративного университета и, возможно, приглашенный консультант. В ходе реализации проекта работают несколько рабочих групп. Длительность работы каждой группы варьируется от 1 до 3 месяцев.

Проведение работы по формированию показателей эффективности разумнее вести сначала в пилотных подразделениях, представляющих определенные блоки (производство, продажи, сервис и др.). Это позволяет отработать ключевые точки технологии разработки КРI для остальных подразделений и обнаружить дополнительные эффекты.

При этом в процессе разработки КРI возникают полезные дополнительные эффекты с точки зрения "наведения порядка" внутри подразделений. Например, производится уточнение функционала, зон ответственности и целей подразделений, оптимизация процессов внутри и оптимизация взаимодействия между подразделениями.

Обобщив весь опыт работы пилотных проектных групп, выделяются ключевые точки технологии разработки КРI, отраженные в таб.7.

 

Таблица 7. Ключевые точки технологии разработки КРI в компании

Технология работы	Содержание
Разработка функционала	определить функции, цели, задачи проекта персонала подразделений.
Разработка показателей	название процесса; стандартное время на обработку; возможные ошибки в данном процессе; способ получения информации, варианты сравнений (время, объем); приемлемый, допустимый (на сегодня) уровень ошибок.
Мониторинг процессов.	выявление стандартного времени на выполнение типовых операций; выявление типов ошибок; критерии выявления ошибок. описание процессов "как есть", "как должно быть"; сбор ошибок и фиксирование времени операций в подразделениях (филиалах); фиксация теоретически возможного уровня ошибок;
Поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений	разработка показателей в рамках модели KPI; определение "стартовых нормативов" численных значений KPI для улучшения эффективности.
Разработка методик измерения и расчета показателей.	презентация показателей КРI и их численных значений для всего блока подразделений.
Мониторинг показателей, проведение оценки по новым показателям КРI.	обучение ответственных технологии мониторинга; корректировка показателей и нормативных значений KPI по результатам мониторинга; выделение подразделений с уровнем KPI ниже и выше нормативного.