Кадровая политика и стратегия управления персоналом

     Вместе  с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости  от величины организации и используемого  метода планирования.

     При выработке перспективных целей  малых организаций влияние фактора  наличных ресурсов, возможностей уже  имеющегося персонала является в  целом определяющим, цели адаптируются под ресурсы.

     Проектирование  стратегии небольшой организации  опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

     Для крупных фирм и компаний данное положение  также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного  количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время  стратегического планирования не превышает  трех лет.

     Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

     В целом реализация взаимосвязи стратегий  осуществляется в форме участия  руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.  

     2.2 Формирование стратегии  управления персоналом  на различных стадиях  развития организации

     Содержание  деятельности по управлению персоналом существенно различается задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения.

     Менеджмент  персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим  для эффективной работы организации.

     Стадия  формирования.

     Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству  сформулировать представление о  стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить  проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

     В рамках бизнес-плана необходимо описать  проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного  и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том  числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий.

     Для формирования кадрового состава  важно сформулировать требования к  будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

     Необходимо  привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала  с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности

     Задачи  кадровой службы:

     - направления кадровой работы,

     - представление о целях работы  с персоналом, конкретизированные  с учетом конкретных условий  существования организации.

     К сожалению, на стадии формирования организации  управленцы чаще всего, не обращают внимание на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже просто системы работы с кадровой документацией.

     Сформулируем  основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

     1) Подготовка организационного проекта: 

     - проектирование организационной  структуры;

     - расчет потребности в персонале;

     - анализ кадровой ситуации в  регионе; 

     - разработка системы стимулирования  труда;

     2) Формирование кадрового состава:

     - анализ деятельности и формирование  критериев отбора кандидатов;

     -определение  сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор;

     3) Разработка системы и принципов  кадровой работы:

     - формирование кадровой политики  и плана кадровых мероприятий;

     - формирование самой кадровой  службы (организационная структура,  набор состава сотрудников);

     - разработка системы сбора, хранения  и использования кадровой информации.

     Также на данном этапе стратегически важным является процесс формирования кадровой службы.

     Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

     Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

     Линейная  структура - менеджеры-практики, реализующие  конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

     Для того чтобы иметь возможность  реализовать различные направления  кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.

     Однако  вновь создающаяся организация, как правило, не может себе этого  позволить.

     Поэтому при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:

     1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:

     - либо это станет предметом  заботы и учета на высшем  корпоративном уровне, и можно  говорить о корпоративном управлении  персоналом;

     - либо это будет вменено только  в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

     - либо в организации речь будет  идти об исполнительском уровне  управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

     2.Штат  службы управления персоналом.

     Необходимо  рассчитать оптимальное количество работников службы управления персоналом.

     3. Основные задачи, решаемые службой  по управлению персоналом.

     При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

     - решение штабных проблем (набор,  отбор, ориентация, оценка, дисциплина)

     - компенсации и пособия 

     - обучение, повышение квалификации 

     - трудовые отношения

     Стадия  интенсивного роста.

     Для большинства организаций, находящихся  в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении  нового персонала. Большую часть  времени специалисты кадровых служб  тратят на поиск ответов на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным?

     Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле командного управления, а также формирования управленческих команд.

     Однако  наиболее существенная проблема, с  которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры.

     В период интенсивного роста организация  может включать в себя гораздо  больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти  на стадию интенсивного роста, нашла  своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.

     Но  с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

     Стадия  стабилизации

     Выросшая  организация должна закрепить собственную  организационную структуру, сделать  ее максимально эффективной в  новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует  и деятельность кадровой службы.

     На  данном этапе должны быть решены следующие задачи:

     1. Для оптимизации производства, снижения  уровня затрат на персонал  необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и  построить работы максимально  эффективно.

     Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах, и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.

     2. Для оценки эффективности деятельности  каждого, выявления резервов роста  производительности и качества  организация должна проводить  регулярные оценочные процедуры  - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

     Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать  систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

     Таким образом, и управление организацией, и управление - персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

     Однако  менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность.

     Стадия  спада

     Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать  объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

     1) продажа предприятия - полная  ликвидация, продажа активов, увольнение  персонала и полное прекращение  деятельности;

     2) введение внешнего управления - приглашение  нового менеджера

     3) поиск инвестиций под конкретный  проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.