Эффективный стиль руководства

-         умение работника наладить добро­желательные отношения с подчиненными,

-         выдержанность и так­тичность при любых обстоятельствах,

-         целеустремленность,

-         прин­ципиальность,

-         решительность в принятии управленческих ре­шений,

-         а также настойчивость и энергичность в их реализации,

-         умение отстоять свое мнение,

-         самокритичность в оценках своих действий и поступков,

-         умение выслушивать советы подчиненных,

-         правильное восприятие критики с умением делать соответствую­щие выводы,

-         умение держать слово и не обещать того, что не бу­дет выполнено,

-         умение пользоваться своими правами и полномо­чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным приме­ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей­ствовать на подчиненных.

На предприятии ООО «Трим» распространена диагностическая система оценки лидерских качеств и способностей руководства. Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплекс­ном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным осно­ваниям, что не всегда выдерживается.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

-          как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

-          для анализа результатов обучения и получения информа­ции при оценке его эффективности;

-          для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.

Для выполнения постав­ленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Диагностическая система позволяет настраиваться на кон­кретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свиде­тельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распо­рядиться полученным материалом - информацией о руководите­лях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.

Расчет оценки лидерских и профессиональных качеств руководителя (П)

Для определения показателя (П) производится оценка проявления каждого из признаков (табл.1) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак лидерских  и профессиональных качеств (для руководителей n=5, для специалистов n=6) имеет 3 уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка =1.0, ниже среднего=0.75, выше среднего=1.25.

Оценка всей совокупности признаков производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость:

i – порядковый номер признака; j – уровень проявления признака; aij – количественная мера признака у работника; Xi – удельная значимость признака в общей оценке. Расчеты приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Средняя оценка признаков, определяющих лидерские и профессиональные  качества 10 менеджеров

Ср.уд.=1,27+1,23+1,13+1,12+1,25=1,2

                              5     

Ср.оц.призн.0,75=0,7+0,67+0,71+0,69+0,19=0,6 – 2 менеджера.

                                                    5

Ср.оц.призн.1,0=1,2+1,23+1,13+1,12+1,2=1,17 – 3 менеджеров

                                                    5

Ср.оц.призн.0,75=1,34+1,29+1,26+1,45+1,31=1,33 – 5 менеджеров

                                                    5

Таким образом,  в первом случае, оценка менеджера составляет более 1,25 (средняя 1,33), формулируют вывод о его повыше­нии или включении в состав резерва на выдвижение на более высокий пост 5 менеджеров. Во вто­ром случае, оценка составила от 1,0 до 1,25 (средняя 1,17), делают заключение о соответствии занимаемой должности 3 менеджерами. В третьем случае, оценка составляет до 0,75 (средняя 0,6), фиксируют вывод о том, что 2 менеджера не соответствует занимаемой долж­ности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что де­тальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Также на предприятии ООО «Трим» проводится  самооценка и оценка  респондентами лидерских качеств друг друга. В качестве респондентов выступают коллеги по работе, то есть люди достаточно хорошо знающие друг друга,  и поэтому можно судить об объективности  выставленных оценок.

Полученные данные проанализировали при помощи сравнения самооценки и оценок окружающих. Для того чтобы правильно и точно оценить данные выявили отклонения - разницу между самооценкой и средней по оценке респондентов по каждому отдельному качеству или по группе качеств.

При оценке респондентов выявили  определенный набор качеств, на которые следует обратить внимание, изменить или перевоспитать их в себе для того, чтобы повысить свой потенциал и тем самым стать эффективным специалистом.

              Таблица 2.

Собственная оценка и оценка респондентов по группам

1 – Ген. директор: сумма баллов равна 163

2 – заместитель ген. директора: сумма баллов равна 158

3 – главный менеджер по производству: сумма баллов равна 144

4 – финансовый менеджер: сумма баллов равна 149

5 – менеджер по работе с персоналом: сумма баллов равна 153.

Оценки ставились по девяти балльной шкале, где

1 -   самая низшая оценка,

9 - самая высокая оценка.

Из таблицы видно, что различия между значениями самооценки и средней по респондентам имеют место, что в принципе закономерно, но их можно считать незначительными.

Далее проведен анализ отклонений значений самооценки от средних значений респондентов. Если отклонение больше 1 или меньше, то это свидетельствует о завышении самооценки и наоборот. Их наличие говорит, возможно, о недостаточной информированности респондентов об испытуемом. В целом различия между средним по оценке респондентов и самооценкой можно считать незначительными.

Рассмотрим каждого респондента в отдельности:

Генеральный директор

В целом самооценка несколько завышена. Общая сумма по оценке респондентов – 162,6 баллов.

Результаты, полученные как по общей сумме, так и по сумме средних по оценкам респондентов, свидетельствуют о наличии высокого лидерского потенциала.

Заместитель ген. директора

Расхождения между самооценкой и оценками респондентов также имеет место и у начальника отдела. В целом результаты самооценки и оценки респондентов очень близки. Это говорит о хорошем знании коллег своего начальника. Общая сумма по оценке респондентов составляет 158, что также говорит о высоких лидерских качествах.

Главный  менеджер по производству

Оценка данного сотрудника респондентами практически не отличается от самооценки. Замечены отклонения лишь в оценке интеллекта, значение которого было занижено сотрудником, но это объясняется его скромностью, о чем свидетельствует и заниженное значение скромности. Общая сумма по оценке респондентов составляет 144. Это свидетельствует о не плохом уровне лидерства, но не преобладающем по сравнению с суммами баллов других сотрудников.

Финансовый  менеджер

У данного респондента наблюдается значительное занижение своих оценок. Общая сумма баллов по респондентам 149. По многим значениям, по четырем из семи, замечены заниженные самооценки, тогда когда респонденты считают его более продвинутым в данных направлениях.

Менеджер по работе с персоналом

Оценка данного сотрудника респондентами практически не отличается от самооценки. Замечено только большое отклонение в оценке скромности, которое респондентами оценено на 5 баллов ниже самооценки, и уверенности в себе, на 3 балла ниже самооценки. В целом же общая сумма баллов по респондентам составляет 153 балла, на это могло повлиять большой опыт работы данного сотрудника в данной сфере.

Итак, по результатам оценки потенциала  коллектива ООО «Трим», что наибольшее количество баллов имеют директор и заместитель директора, что свидетельствует о правильности занимаемых мест, и сотрудники считают их своими лидерами. В будущем, в качестве неформального лидера может выступать менеджер по работе с персоналом т.к. у него третье место по лидерству.

2.3. Основные проблемы руководства на предприятии

Можно сказать, что руководство ООО «Трим» обладают всеми необходимыми лидерскими качествами необходимые для осуществления управленческой деятельности: честность, справедливость, умение работника наладить добро­желательные отношения с подчиненными, решительность в принятии управленческих ре­шений, умение выслушивать советы подчиненных, уважение к работникам, правильное восприятие критики с умением делать соответствую­щие выводы, умение держать слово и не обещать того, что не бу­дет выполнено.

Также руководство ООО «Трим» обладают огромным трудовым потенциалом.

Исследования позволили выделить восемь отличительных факторов, которые, очевидно, будут отрицательно влиять на управленческую деятельность руководства в ООО «Трим»

1.           Стрессы, давление, неопределённость во всё большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организации. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2.           Организованная система ООО «Трим» не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся менеджеру, следовательно, каждый менеджер должен самостоятельно поддерживать свой собственный рост и развитие.

3.           Проблем становится всё больше и они всё сложнее, в то время как средства их решения зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится всё более важной частью управленческих навыков.

4.           Постоянная борьба за рынок сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимым выдвижение новых идей и приспосабливание. Значит, руководство ООО «Трим» должны быть изобретательными и способными гибко реагировать на изменения ситуации.

5.           Традиционное иерархическое отношение затрудняется. Эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих не прибегая к прямым приказам.

6.           Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, руководство ООО «Трим» должны освоить новые приёмы и подходы в отношении к своим подчинённым.