Эффективное управление организации

     Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

     Данный  вид стимулирования обладает целым  рядом особенностей. Ни один из материально  неденежных стимулов не обладает такой  универсальностью, как стимул материально-денежный. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается. Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

     Большинство материально неденежных благ имеют  свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая  группа стимулов универсальна в том  смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

     Другим  непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении  потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его  стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

     Необходимо  на начало каждого полугодия пересмотр  всех ставок подвергшихся инфляции. Это  будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием. Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

     Моральное стимулирование является в ЗАО «Уралтелекомсервис» самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

     Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности  человека в общественном признании.

     Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах  его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

     В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

     Моральные стимулы представляют собой такие  средства привлечения людей к  труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность.

     Построенные мотивационные профили подразделений  и пирамида форм стимулирования определили проблемные области в системе  мотивации работников ЗАО «Уралтелекомсервис». Для формирования предложений по улучшению мотивации работников ЗАО «Уралтелекомсервис» использована табличная форма (Приложение 1), где помимо рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации.

      Планирование  карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

      Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

      Перечень  профессиональных и должностных  позиций в организации (и вне  ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:

      - высшая точка карьеры - высший  пост, существующий в конкретной  рассматриваемой организации;

      - длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

      - показатель  уровня  позиции  -  отношение  числа  лиц,  занятых   на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том  иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

      - показатель потенциальной мобильности  - отношение  числа вакансий  на следующем иерархическом уровне  к числу лиц, занятых на том  иерархическом уровне, где находится  индивидуум.

      В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

      Предложенные  мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

      Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

      Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом  представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. 

3.2 Предложения  по совершенствованию системы  мотивации  работников ЗАО «Уралтелекомсервис»

     Совершенствование системы мотивации должно включить в себя следующие направления:

      Материальная  мотивация:

• повышение должностного оклада;
• разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям (дифференцированно);
• дифференцированные денежные выплаты по итогам года;
• дифференцированное повышение размера премий;
• увеличение отчислений в пенсионный фонд работника;
• продажа льготных акций;
• профессиональный и должностной рост;
• повышение категорий;
• рекомендации для продвижения по службе;
• направление на учебу(вуз, университет);
• направление на целевые курсы.

      Моральные стимулы:

• награждение дипломом за высокое профессиональное мастерство;
• награждение знаками отличия "Лучший работник";
• рекомендации к награждению медалью, орденом России ;
• рекомендации для участия в государственных и межгосударственных конкурсах, выставках, лучших научных разработок;

      Социальные  мотиваторы:

• бесплатное пользование дошкольными учреждениями;
• бесплатное медицинское обслуживание;
• кредитование бесплатного образования работника и его детей;
• оплата транспортных расходов;
• бесплатное пользование спортивными сооружениями;
• досрочный выход на пенсию за счет предприятия;
• повышение квалификации за счет предприятия;
• материальные гарантии по безработице;
• покупка предприятиями жилья для своих работников;
• снижение норм выработки в связи с ухудшением состояния здоровья;
• скидки на покупку товаров;
• выделение беспроцентных кредитов.

      Данные  мотиваторы должны существенно воздействовать на социальную и творческую активность менеджеров и конечные результаты их деятельности, а также практически  устранить формальные признаки в  ее проведении.

     Данные  рекомендации опираются на систему актуальных потребностей персонала и связаны со следующими мотивирующими критериями:

     1) Применение новых способов оплаты  и премирования работников:

     -включение  новых способов начисления заработной  платы;

     -применение  моральных форм поощрения;

     -реализация  плана социально - культурных  мероприятий.

     2)Карьерный  рост:

     -формирование  собственных ресурсов на предприятии;

     -составление  четких схем внутриорганизационных  перемещений для каждой должности  предприятия;

     3) Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий труда связано с созданием зоны отдыха для персонала цеха.

     4) Развитие персонала и организация  обучения:

     -внедрение  систематического и профессионального  обучения;

     -привлечение  активной позиции персонала в  отношении собственного обучения.

     В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы  мотивации важно рассчитывать стимулы  следующим образом:

• чтобы они опирались на цели и стратегию предприятия;
• чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
• чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
• чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

     Только  в случае соблюдения всех четырех  критериев одновременно разработанная  система мотивации в управлении группами работников будет работать и принесет предприятию ожидаемую пользу.

      Заключение 

      Наукой  разработаны содержательные и процессуальные теории мотивации. Для практического  менеджмента особенно важны теории потребностей: пирамида потребностей Маслоу, теория потребностей Мак-Клелланда. Не менее важны теории ожидания, теории справедливости. Теоретические модели можно успешно реализовать в практической деятельности менеджмента соблюдая однозначную связь между результатами труда и его вознаграждением.