Исследование кадровой политики организации (на примере РУПТП «Оршанский льнокомбинат"

Коэффициент оборота по приему кадров (Кпр):

 

Кпр = кол-во принятых / среднеспис.числ.персонал. * 100%   (2.1)

 

Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв) рассчитывается по формуле:

 

Кв = кол-во уволившихся раб. / среднеспис.числ.персонал. * 100% (2.2)

 

Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кп.с):

 

Кп.с = кол-во раб-в, проработавших весь год / среднес.числ. * 100%   (2.3)

 

В таблице 2.3 приведены данные расчетов по движению персонала за три года.

 

Таблица 2.3 – Динамика движения персонала в 2008г-2010г.,%

Коэффициенты:	2008г.	2009г.	2010г.
по приему персонала (Кпр)	1,2	2,4	3,6
по выбытию персонала (Кв)	2,7	1,3	0
текучести кадров (Кт)	2,2	0,7	0
постоянства персонала (Кп.с)	93,3	94,6	100,0

Источник: [собственная разработка на основе  первичных документов РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2008-2010 гг.]

 

По результатам анализа коэффициент по приему персонала с каждым годом увеличивается: в 2008г. он составлял 1,3; в 2009г. на 1,3 выше – 2,6, а к 2010г. увеличился на 1,2 и составил 3,8. В период с 2008г. – по 2010г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, было принято 4 человека, уволено 3 человека. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала, в 2010г. на 1,3%.

Коэффициент текучести кадров с 2008г. по 2010г. уменьшается: с 2008г. по 2009г. – на 1,4%, но все же стоит уделить внимание тому, что, несмотря на хорошие условия работы, персонал увольнялся.

В таблице 2.4 показана структура персонала по возрасту, уровню образования и стажу работы за три года.

Из таблицы следует, что в организации с 2008г. по 2010г. большинство работников в возрасте от 30 лет до 40 лет. Количество персонала от 22 до 30 лет с каждым годом увеличивается. Молодые специалисты более креативны, работоспособны На втором месте персонал в возрасте от 40 лет до 50 лет, их численность с каждым годом  практически неизменна.

В РУПТП «Оршанский льнокомбинат» на период 2010г. 160 человека имеют среднее специальное образование, 372 человек – высшее профессиональное, т.е. 70% с высшим образованием, 30% со средним специальным. За три года численность персонала увеличилась только за счет приема работников с высшим профессиональным образованием.

 

 

Таблица 2.4 – Структура кадров по возрасту, уровню образования и стажу работы в 2008 – 2010 г.

Показатели	2008г.		2009г.		2010г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность	529	100	530	100	532	100
В т.ч. в возрасте: 22-30	42	8	48	9	53	10
30-40	286	54	281	53	282	53
40-50	132	25	133	25	128	24
50-60	69	13	69	13	69	13
высшее образование	333	63	360	68	372	70
среднее спец. образование	196	37	170	32	160	30
стаж: 1-7 лет	418	79	429	81	446	83
8-15 лет	26	5	32	6	35	7
15-20 лет	21	4	27	5	24	4
свыше 20 лет	63	12	42	8	27	6

Источник: [приложение Б]

 

 В РУПТП «Оршанский льнокомбинат» наблюдается неверный подход к подбору персонала. Подбором руководящих кадров занимается директор. А набор работников должны осуществлять начальники подразделений и отделов. В идеале, работу по подборке персонала должен осуществлять отдел кадров предприятия. Организация анкетирования (форма анкеты представлена в приложении В), собеседования, и представление наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.

Однако, положительным моментом является то, что льнокомбинат одновременно проводит и политику формирования  собственных специалистов, принимая на работу выпускников ВУЗов.

Аттестация кадров предприятия  проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждом подразделении  перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям. Квалификационные требования содержат следующие параметры: образование, навыки, опыт работы, деловые качества и др.

Система отпусков на предприятии  отработана достаточно четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника и может быть разбит на две части.

Разработку учебных планов и программ для переподготовки, а также определение сроков переподготовки осуществляются  в учебных планах и программах для подготовки специалистов и  рабочих по соответствующим профессиям. Однако,  на практике выполнение данных программ реализуется не в полном объеме.

Специалистам, которые получают высшее образование, оплачивают учебный отпуск. Работнику предоставляется отпуск без сохранения заработной платы сроком не более 30 дней по обоснованным причинам, однако, это но не приветствуется администрацией.

За каждым специалистом, вновь принятым на работу закрепляется куратор, который наблюдает его деятельность, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу.

Система оплаты труда на предприятии  установлена в соответствии с  регулируемым окладом, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. На предприятии применяется система премирования.  Разработаны Положения о премировании сотрудников  за достижения. Премия устанавливается в виде процента от основного заработка. Положение о премировании  четко определяет соотношение размера премии и результата работ каждого сотрудника.

Стоит отметить, что в  мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников.  Корпоративная культура также слаба развита: среди всех праздников сотрудники  выделяют только юбилеи сотрудников. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

Проанализировав соответствие кадровой политики со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, можно сделать вывод, что сотрудники не воспринимают кадровую политику. Психологический климат на предприятии также не берется во внимание, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит найти рычаги их интересов, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

 

3 разработка предложений по совершенствованию кадровой политики РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

Каждое предприятие стремится к получению максимально возможной прибыли. Помимо факторов увеличения объемов производства продукции, продвижения ее на незаполненные рынки, необходимо уделять большое внимание управлению персоналом. Современный этап научно-технической революции привел к принципиальному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

 В данных условиях обеспеченность предприятия кадрами, степень их квалификации в значительной мере определяет успехи экономического развития. Поэтому в работе с кадрами намечается переход от учета и документирования к их тщательному подбору, расстановке и воспитанию. Следовательно, одним из основных моментов являются мероприятия по повышению квалификации кадров, подготовка и переподготовка. Появление в производстве новых линий, механизмов предполагает повышение квалификации рабочих кадров, их обучение непосредственно на производстве путем индивидуального и курсового обучения в пределах рабочего времени с последующим присвоением квалификации на основе заключения квалификационной комиссии. Все это необходимо для того, чтобы иметь резерв рабочих основных ведущих профессий. Деятельность предприятия в этом направлении будет развиваться для того, чтобы потенциал, которым обладают специалисты предприятия, был использован полнее и эффективнее в интересах предприятия.

 При отборе кадров в РУПТП «Оршанский льнокомбинат» используется только один метод – собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы.

Для совершенствования кадровой политики необходимо развитие корпоративной культуры, стимулирование работников.

Корпоративная культура – это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие в глазах общества, стиль поведения его персонала – от рядовых сотрудников до руководителей. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности. В результате опроса были выявлены формы поощрения, которые являются более привлекательными для сотрудников РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, награждение туристическими путевками, занесение в книгу истории организации, моральное поощрение. В текущем году  на предприятии началось строительство служебного жилья.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников, проработавших в РУПТП «Оршанский льнокомбинат» 25 лет – премиальным вознаграждением. С небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия, представляются ему, их персонально поздравляет директор по случаю праздников и семейных дат.

Чтобы обеспечить мотивацию в должной мере необходимо применять различные стимулы, так как одни и те же надоедают. Использовать компенсацию по «принципу кафетерия», когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников. Среди них можно выделить - страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни; помощь семьям с малолетними детьми; выделение средств на поддержку ветеранов; расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации; расходы на общие праздники предприятия и ритуалы.

Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников и ритуалов (день рождение предприятия, отраслевой праздник, ритуал посвящения новичков в число сотрудников и др.). Естественно, необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия.

 Руководству РУПТП «Оршанский льнокомбинат» рекомендуется осуществлять ряд мероприятий:

1. Производить оценку работы сотрудников и аттестация руководителей.
2. Составлять план ротации сотрудников на конкретный срок, порядок материального поощрения сотрудников, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения),
3. Контролировать порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам.

Основной причиной увольнений сотрудников является не удовлетворенность работой на предприятии. Для решения этой проблемы необходимо разработать программу по оценке и расстановке кадров.

Оценка исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности. Оценка потенциала (личных качеств) имеет решающее значение при отборе кандидатов на руководящие должности. Оценка исполнителей определяется как выражение отношения к их достижениям и недостаткам в процессе трудовой деятельности. Оценка способствует определению профессиональной компетентности работников с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении, побуждает персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности. Оценка персонала должна являться решающим фактором в должностном и профессиональном продвижении.