Исследование кадровой политики организации (на примере РУПТП «Оршанский льнокомбинат"

 Такая последовательность работ обеспечивает необходимый при нынешних условиях научный уровень процесса подбора кадров. Определение пригодности кандидата для выдвижения на руководящую должность требует разработки профессиограммы, т. е. перечня качеств, которыми должен обладать руководитель в соответствии с должностью, на которую он выдвигается.

В нашем обществе работа с кадрами осуществляется по определенному плану. Ведется плановая подготовка молодых специалистов в учебных заведениях для всех отраслей народного хозяйства и их планомерное распределение с учетом потребностей каждой отрасли.

 Задачи современного этапа хозяйственного строительства, развития экономики по пути интенсификации и радикальных сдвигов в использовании производственного и научно-технического потенциалов требуют усиления планомерности в подборе и расстановке кадров управления.

 В течение долгого времени многие предприятия и организации занимались подбором кадров лишь по мере необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы потребности в кадрах управления. Планы работы с кадрами составлялись обычно на год, в редких случаях на несколько лет и лишь по некоторым направлениям этой работы. В настоящее время кадры управления формируются путем планового распределения специалистов, заканчивающих вузы и техникумы, выдвижения работников из кадрового резерва и подбора кадров со стороны. Удовлетворение потребностей предприятий в специалистах происходит в основном за счет их подготовки в учебных заведениях и планового направления на работу, поэтому особых проблем с обеспеченностью специалистами не возникает. Сложнее решаются вопросы подбора и расстановки кадров хозяйственных руководителей различных уровней управления.

 Наиболее распространенной формой подбора руководящих кадров предприятия является использование резерва хозяйственных руководителей на выдвижение. Формирование кадрового резерва в отраслях народного хозяйства производится путем отбора среди линейных и функциональных руководителей и специалистов работников соответствующего уровня квалификации, политически грамотных, добросовестных, обладающих организаторскими способностями.

1.4 Методы анализа и разработки кадровой политики

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом управления организации, построения, обоснования и реализации новой системы

Раскроем сущности этих методов:

• Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентируется на раскрытие системы управления персоналом в целом и  а также элементов, которые ее составляют: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой являются внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).
• Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
• Метод сравнения позволяет сравнить существующую  кадровую политику с подобной системой передовой организации, с нормативным  состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.
• Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом (коэффициент приема персонала, коэффициент выбытия, коэффициент текучести кадров)
• Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. .
• Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации.
• В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения кадровой политики, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.
• Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы кадровой политики и опыте другой аналогичной системы.
• Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
• Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещаний по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет  взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

При разработке кадровой политики необходимо учитывать специфику предприятия. Актуальна разработка методологических подходов и практических рекомендаций по согласованию стратегических планов организации кадровой политики, по повышению результативности системы управления персоналом на предприятиях

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

 Формирование кадровой политики можно разбить на этапы.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.

 Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

 На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

 Этот этап состоит из трех блоков:

 1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

 2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

 3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

  На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

 На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

 На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы.

1.4 Зарубежный опыт формирования кадровой политики

Республика Беларусь на современном этапе своего развития переживает процесс становления установления кадровой политики, которые совместимы с социально- ориентированной рыночной экономикой.

 Реформы административно-государственного управления, проводимые в Японии, направлены на поиск новых форм и баланса в отношениях между государственными и общественными структурами. Характерные черты японского госаппарата – широкие властные полномочия, сильная кадровая политика, высокая организационная эффективность, внутренняя устойчивость, компетентность и т.п. Основной закон в области регулирования государственной службы, а в частности системы кадрового обеспечения учреждений – Закон о госслужащих 1947 г.

 Сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, также, является характерной особенностью японской системы управления. Руководящим органом в данной сфере выступает Кадровое агентство, созданное в 40-х гг. ХХ века.

 Первоочередное внимание агентство уделяет вопросам найма на службу, при этом принята экзаменационная система поступления.

 В некоторых странах, например, в Бельгии, на общенациональном уровне задача формирования системы кадрового обеспечения учреждений не ставится. Местные органы власти самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта – невмешательства центра. Недостаток же в том, что система требований к подготовке кадров и ее качество различны в силу неодинакового финансового потенциала отдельных местных органов управления.

 В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки. Этот вариант позволяет местным органам оставаться в определенной самостоятельности, и в то же время, позволяет тем из них, которые находятся в трудном материальном положении воспользоваться помощью общенационального союза. При этом управление системой кадрового обеспечения остается в руках местных органов управления.

 До 80-х ХХ века, в Голландии, система кадрового обеспечения учреждений ограничивалась рекрутированием рабочей силы и ее отбором. [3, с.154] В настоящее время, в Голландии, система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения.

 Важным моментом является то, что в странах Западной Европы в формировании системы кадрового обеспечения учреждений существуют проблемы, для решения которых Комиссия Европейского Союза (ЕС) приняла Декларацию основных принципов кадровой политики региональных и местных органов управления.

 Декларация является важным инструментом при решении проблем в системе управления персоналом, ее принятие стало важным шагом на пути формирования кадровой политики, а в частности вопросов кадрового обеспечения учреждений.

 Реформирование системы государственной и муниципальной службы в России и других странах переходного типа, требует пристального внимания к проблеме морали в деятельности руководителей и служащих.

 Так, в США существует развитое законодательство в области административной этики. Основными направлениями деятельности, здесь, являются: введение запретов с установлением санкций; получение информации о финансовом положении госслужащих; гарантирование конфиденциальности; регулирование отдельных групп служащих.

 Важным средством, позволяющим выработать общее руководство для этического поведения госслужащих, является Кодекс этики, разработанный в 1924 г. Международной ассоциацией городского управления. Сегодня 36 штатов и большинство профессиональных ассоциаций США имеют свои Кодексы этики.

Вопрос административной этики является одним из основных в формировании системы кадрового обеспечения учреждений в США.

Особое внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем его рассмотрении, анализе не только чисто «управленческой» проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.

  Таким образом, одним из необходимых  условий эффектовного функционирования предприятия  и гарантий персонала, что с ним обращаются в соответствии с ценностями организации, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с сотрудниками при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

  

2 Анализ кадровой политики РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

2.1 Общая характеристика РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

 Оршанский льнокомбинат образован в 1930 г. и предусматривал свое развитие на основе переработки белорусского льна. Началу строительства и дальнейшему расширению предприятия способствовало наличие в республике собственной сырьевой базы. Лен – ежегодно воспроизводимая сельскохозяйственная культура, традиционно выделываемая в Беларуси. Является исходным текстильным сырьем для производства товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения.

В 1937г. были построены цеха прядильного, ткацкого и отделочного производства и вспомогательные службы 1-ой очереди комбината.

В 1961г. сданы в эксплуатацию льночесальное, прядильное, ткацкое и бельно-отделочное производство II очереди комбината, вырабатывающей бытовые льняные ткани.

В 1972г. введена в строй действующих III-я очередь комбината, включающая льночесание, прядение и ткачество с выпуском тонких бытовых тканей. С этого периода на комбинате действовало 3 очереди, каждая из которых представляла отдельно действующий текстильный комбинат.

В 1973г. в состав предприятия вошла льнопрядильная фабрика «Днепр» по выпуску ковровой пряжи.

В 2000 г. введена в эксплуатацию новая экспортно-ориентированная отделочная фабрика.

На протяжении деятельности комбината происходило изменение и совершенствование его структуры управления.

 В настоящее время в составе предприятия 5 фабрик: 1-я – по производству ковровой пряжи, тарных тканей и продукции производственно-технического назначения из короткого льноволокна, 2-я и 3-я – по производству пряжи и сурового длинного льноволокна, отделочная фабрика – по выпуску готовых бытовых тканей и льнопрядильная фабрика «Днепр» (находиться на консервации). На их долю приходится ¼ тканей, вырабатываемых текстильными предприятиями концерна «Беллегпром». Самая высокая рентабельность предприятия наблюдалась в 1994 году (49,6 %), что было обусловлено повышенным спросом на льняные ткани, невысокими закупочными ценами на сырье.

Основное производство обслуживают 5 вспомогательных отделов (ОГМ, ОГЭ, сырьевой отдел, транспортный цех и РСЦ). Ведущими структурными подразделениями на фабриках и во вспомогательных отделах являются цеха и мастерские участки. На предприятии 22 цеха и 120 производственных участков.

 Льнокомбинат содержит обширную социальную инфраструктуру, включающую физкультурно-оздоровительный комплекс, специальный дом «Ветеранов», 7 семейных и 2 молодежных общежития, здание пожарной части со служебным жильем, детский оздоровительный лагерь, Дворец культуры, сферу услуг (гостиница, баня-прачечная). Готовится к передаче в коммунальную собственность санаторий-профилакторий, детский Дом культуры. В стоимости основных фондов доля социальной инфраструктуры составляет 11 %.

Основные фонды льнокомбината находятся в хозяйственном ведении предприятия и являются республиканской собственностью.

РУПТП «Оршанский льнокомбинат» является владельцем земельного участка на основании государственного акта на право постоянного пользования, зарегистрированного в книге записей государственных актов за №171.

Производственная мощность позволяет переработать в год: по длинному льноволокну при трехсменном режиме работы 8 тыс. тонн, по короткому волокну при односменном режиме работы 10 тыс. тонн. Производственные возможности – 50 млн. кв. метров льняных тканей, в т.ч. 30 млн. кв. метров тканей бытового назначения.