Инновационные технологии отбора и подбора кадров

1.2 Технологии подбора персонала 

Кадры решают все. Это не теорема, которую требуется  доказывать, скорее это аксиома для  любого руководителя, или для почти  любого. Если кадры решают все, следовательно, от отношения руководителя к подбору  персонала, к самому этому персоналу  зависит эффективность деятельности его организации.

Обширный опыт работы консультантом по подбору  персонала в кадровом агентстве "Кадровый банк Екатеринбурга" позволяет  с уверенностью утверждать, что иногда руководители ясно не представляют себе, какой работник им необходим.

Самыми сложными заявками в работе рекрутера являются те, когда при снятии заказа руководитель говорит, что у него нет особенных требований к кандидату, лишь бы "человек был хороший".

Итак, чтобы профессионально  и качественно подбирать персонал, то необходимо определить, готовы ли Вы, уважаемый руководитель, к этому  процессу.

Этап 1. Расчет и планирование потребности в  персонале.

Следует отметить, что данная процедура максимально  эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим  и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.

Но даже когда  у руководителя есть полная ясность  относительно того, какие кадры ему  нужны, отбор может не оправдать  ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед  началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в  процессе анализа потребностей в  работе.

Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых Ваш  бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими  необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек  в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил Вашу уверенность  в необходимости дополнительного  персонала, Вы смело можете приступать к его подбору.

Для оценки потребности  в персонале можно предложить использовать следующий тест.

Этап 2. Формирование требований к вакантной должности  или разработка моделей  рабочих мест.

Чтобы четко  представлять себе, какой работник Вам необходим, нужно разработать  модель рабочего места будущего специалиста. Существует много методик осуществления  этой деятельности. Не будем сегодня  подробно останавливаться на их анализе. Напомним только, что модель рабочего места включает в себя 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места. 
1. Кадровые данные.  
2. Опыт работника.  
3. Профессиональные знания.  
4. Профессиональные умения.  
5. Личностные качества.  
6. Психология личности.  
7. Здоровье и работоспособность.  
8. Уровень квалификации.  
9. Служебная карьера.  
10. Хобби.  
11. Вредные привычки и недостатки.  
12. Организация труда.  
13. Оплата труда.  
14. Социальные блага.  
15. Социальные гарантии.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Расчет выгоды для работодателя 

Практическую  выгоду от использования методов при найме персонала можно рассчитать, используя следующие формулы.

Если производительность оценивается через стоимость  произведенной продукции (в долл.):

 
ДU/hire/year = Дr_xy x SD_y x Z_x,

 
где:

·  ДU/hire/year — увеличение дохода от найма одного человека в год;

·  Дr_xy — «прогностическая ценность»: разница между валидностью нового (более валидного) метода отбора и использовавшегося ранее. Если старый метод вообще невалиден (например, отбор происходит методом случайного выбора), тогда Дr_xy равна валидности новой процедуры: Дr_xy = r_xy;

·  SD_y — стандартное отклонение показателя «стоимость произведенной продукции» (в денежных единицах);

·  Z_x — «коэффициент отбора»: среднее соотношение нанятых работников и общего количества претендентов. Чем меньше этот показатель, тем большую прибыль приносит использование специальных методов.

Если производительность оценивается через средний выпуск продукции (в процентах):

 
ДU/hire/year = Дr_xy x SD_p x Z_x,

 
где:

·  ДU/hire/year — увеличение дохода от найма одного человека в год;

·  Дr_xy — «прогностическая ценность;

·  SD_p — стандартное отклонение показателя «выпуск произведенной продукции» (в процентах от средней величины выпуска);

·  Z_x — «коэффициент отбора».  

Например, расчетное значение ДU/hire/year (итоговая сумма в уравнении) составляет 9%. Это означает, что люди, нанятые с помощью более эффективного метода отбора, будут производить продукции в среднем на 9% больше. Такое повышение производительности труда важно для любой компании, эта разница зачастую определяет ее судьбу в среднесрочной перспективе: успех или банкротство. 
 
 
 
 
 
 

1.4 Сравнение эффективности различных методов найма 

Результаты исследования эффективности одних из самых популярных из 19-ти различных методов, использующихся на практике для прогнозирования результативности кандидатов на рабочем месте.

Методы отбора:

-Тест общих  умственных способностей

-тест благонадежности

-метод рабочих  заданий

-Испытательный  срок

-Оценка коллег

-Бихевиоральный метод

-Проверка рекомендаций

-Опыт работы (лет)

-Тест профессиональных  интересов

-Автобиографические  данные

-Возраст 

Среди всех методов  отбора персонала тест на общие умственные способности (GMA) занимает особое место, показывают, что тесты GMA при прогнозировании результативности:

·  дают достоверные результаты для работников, занимающих разные позиции (как начального, так и высокого уровня);

·  имеют более высокую валидность, чем другие методы отбора персонала;

·  хорошо предсказывают эффективность профессионального обучения;

·  имеют сильную теоретическую базу;

·  отличаются низкой стоимостью администрирования.

Метод рабочих заданий, как правило, представляет собой моделирование (частично или полностью) деятельности, которую кандидат должен будет выполнять непосредственно на рабочем месте. Подобные «пробные» задания часто используются для найма квалифицированных рабочих (сварщики, слесари, механики и т. д.). Например, человека могут попросить отремонтировать дефектный электродвигатель, скомплектовать необходимый набор деталей по заявке и т. п. Данный метод имеет чуть более высокую валидность, но при этом он:

1) заметно дороже;

2) может использоваться  только для отбора кандидатов, которые уже умеют выполнять  данную работу.

Тесты на благонадежность оценивают лояльность кандидата, его надежность, гибкость, эмоциональную устойчивость и просоциальность поведения. Эти тесты направлены на выявление людей, которые склонны к нечестному, асоциальному и непродуктивному поведению на работе (употребление на рабочем месте алкоголя или наркотиков, драки, воровство и т. д.). Данные методики позволяют прогнозировать не только вероятность нежелательного поведения, но и результативность работы кандидата. Хотя их валидность ниже (0,41), чем валидность метода рабочих заданий, совместное использование тестов на благонадежность и тестов GMA увеличивает ценность отборочных процедур в большей степени (0,65), чем сочетание тестов GMA и метода рабочих заданий.

Испытательный срок оправданно использовать при отборе сотрудников начального уровня, или тех, кто ранее не имел опыта работы на аналогичной позиции. Согласно установленной процедуре, кандидатов сначала фильтруют, а затем допускают к работе. Результаты деятельности оценивают в конце испытательного срока (обычно — два-пять месяцев). В случае, когда выдерживается описанный порядок, данная процедура приносит компании существенную пользу (например, выявляются совершенно неадекватные работники). Но у этого метода есть недостатки:

·  он очень затратен;

·  низкая эффективность работы «минимально» отобранных кандидатов может привести к серьезным экономическим потерям;

·  линейные менеджеры активно противятся увольнению «средненьких» работников, поэтому нередко занижают требования к оценке успешности прохождения испытательного срока.

Оценка  коллег подразумевает проведение отборочных процедур не рекрутером, а коллегами кандидата. В этом случае итоговая оценка представляет собой усредненное мнение нескольких людей, поэтому данный метод также можно считать достаточно надежным .

·  ее можно применять только для внутренних кандидатов при переводе в другой отдел, повышении и т. д. (нельзя оценить и нанять кандидата извне);

·  считается, что при оценке знакомых людей практически невозможно избежать субъективности (дружеские отношения, популярность в коллективе) и проконтролировать честность респондентов (коллеги могут тайно договориться заранее о том, чтобы давать друг другу высокие оценки).

Но большинство  качественно проведенных исследований не подтверждают эти страхи.

Бихевиоральный метод (анализ поведения) используется для оценки имеющегося у кандидата опыта работы и уровня обучения. В его основе лежит убеждение, что лучшим («предсказателем») будущих результатов являются результаты предыдущей деятельности. На первом этапе проводится анализ деятельности лучших и худших работников — для того, чтобы выявить достижения, которые позволяют отличить высокорезультативных работников от низкорезультативных. Затем кандидатов просят описать (в письменной форме, а иногда устно) свои прошлые успехи, которые наилучшим образом иллюстрируют их способность на высоком уровне выполнять свои рабочие задачи (например, организовать людей, выполнить в срок проект и т. п.). Индивидуальные достижения оцениваются в баллах с помощью специальной шкалы. Применение бихевиорального метода почти так же затратно, как и разработка тестов профессиональных знаний собственными силами. Кроме того, его далеко не всегда можно применять при отборе выпускников учебных заведений, ведь многие из них просто не имели возможности приобрести соответствующий опыт. Но для отбора претендентов на должности высокого уровня метод вполне эффективен.

Данные о валидности проверки рекомендаций не совсем релевантный на данный момент. Как показывают исследования, в последнее время многие работодатели столкнулись со случаями обращения работников в суд по поводу предоставления неправдивой информации третьим лицам. Теперь работодатели не спешат давать отзывы о своих прошлых сотрудниках и не желают делиться с кем-либо подробностями об их работе.

Говоря об опыте работы, обычно подразумевают период времени, в течение которого кандидат отработал на такой же или аналогичной должности от шести месяцев до нескольких десятков лет.

В течение первых пяти лет сотрудники активно приобретают дополнительные знания и рабочие навыки, как следствие — растет производительность труда. Но к концу пятого года этот процесс почти завершается, поэтому и прирост результативности резко замедляется.

При использовании  метода автобиографических данных работодатель собирает информацию о личной жизни кандидата (детство, отношения в семье, успехи в школе, увлечения и т. п.). Затем полученная информация оценивается в соответствии с эмпирически установленными закономерностями

. Итоговые оценки  позволяют прогнозировать:

·  результативность работников (от синих воротничков до руководителей);

·  предположительное время работы в данной организации (текучесть кадров) и склонность к прогулам (абсентеизм): как по уважительным, так и по неуважительным причинам.

Многие люди считают, что профессиональные интересы — важный фактор, определяющий эффективность деятельности. Людям интуитивно «очевидно», что работники, чьи интересы совпадают с содержанием их профессиональной деятельности, более результативны, чем люди, имеющие другие интересы

По данным исследований, интересы действительно во многом определяют выбор профессии и места работы. Но качество и эффективность работы человека, который уже стал профессионалом, зависит главным образом от его  умственных способностей и некоторых  личностных качеств (таких, например, как  добросовестность).

Графология (анализ почерка) нечасто применяется при приеме на работу, но достаточно широко используется в сфере управления. Графологи утверждают, что в почерке отражается личность человека, поэтому по его особенностям можно определить личностные качества и выявить тенденции, которые могут быть использованы для прогнозирования результативности.