Формирование стратегических зон хозяйствования организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования – ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

 

 

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ,МЕНЕДЖМЕНТА  И МАРКЕТИНГА

 

 

Курсовая работа на тему:

«Формирование стратегических зон хозяйствования организации»

По дисциплине: «Стратегический менеджмент»

 

 

 

Преподаватель:

Доц. Карасев А. П.

Студент:

Жабянская Александра Анатольевна

Факультет: М и М

Специальность: МО

Курс: 4

Форма обучения: день

Личное дело: 08ММД13702

 

                                                                  

Г. Ярославль - 2011 г

 

Содержание

 

  Стр.

Введение ...…… …………………………………….……………………..3

 

Глава 1. Теоретические основы формирования стратегических зон хозяйствования….….…………………….………..................................6

 

Глава 2. Исследование формирования стратегических зон хозяйствования предприятия ООО «Восток +»......................................21

 

Глава 3. Разработка конкурентных стратегий ООО «Восток +» с учетом групп стратегического влияния...................................................31

 

Заключение……………………………………………………………….41

 

Список использованной литературы ………….………………..…...…43

 

          Приложения……………………………………………………………….44

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Тема данной курсовой работы «Формирование стратегических зон хозяйствования организации».

В условиях нестабильности внешней среды: повышения темпов изменений, значительно превосходящих  скорость ответной реакции предприятия, возрастания частоты появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемости, - развитие предприятий зависит от того, насколько их руководство правильно смогло спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности, скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных целей. Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического управления. Этим и определяется актуальность данной курсовой работы.

Одним из инструментов стратегического  управления является сегментация внешней среды, позволяющая исследовать рынок с целью прогнозирования его параметров для разработки стратегии предприятия. Инструментом стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Управление развитием СЗХ ориентировано на достижение поставленных целей предприятия: обеспечение высоких темпов устойчивого экономического развития; завоевание большей части рынка; увеличение прибыли в текущем периоде (перспективе) и т.д.

Таким образом, целью  управления СЗХ является достижение устойчивого в долгосрочном периоде развития предприятия, основанного на формирование эффективной структуры стратегической зоны хозяйствования, где предприятие сможет в максимальной мере использовать свои существующие и потенциальные преимущества.

Главная цель курсовой работы – показать, что стратегическое планирование и как один из его инструментов – выделение стратегических зон хозяйствования, является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики.

Для достижения указанной  цели в работе были поставлены следующие задачи:

обобщить и систематизировать результаты исследования проблемы, содержащиеся в литературе;

приобрести навыки обработки фактического материала;

раскрыть содержание основных категорий и понятий  в области формирования СЗХ, изучить  методы и механизмы управления ими, уточнить определение и инфраструктуру стратегической зоны и ее роль в  экономической стратегии развития;

обосновать факторы, влияющие на уровень развития сегмента СЗХ и принципы их оценки и разработать организационно-экономический механизм управления развитием СЗХ, выработать политику стимулирования формирования стратегических сегментов для реализации существующих и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия.

обосновать методику оценки и выбора сегмента СЗХ для  реализации эффективной стратегии  развития предприятия.

исследовать и оценить  экономический потенциал предприятия направление и сегмент СЗХ развития.

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Восток +».

Предмет исследования —  инструменты и механизмы организационного и экономического обеспечения процесса управления формированием и развитием  стратегических зон хозяйствования предприятия.

Данная работа состоит из введения, трех основных частей, заключения, в конце приведен список использованной литературы для написания курсовой работы.

 В первой главе обосновывается важность изучения окружения фирмы с точки зрения отдельных тенденций развития, возможностей, угроз, которые определяются состоянием этого окружения. Раскроем сущность и роль в развитии организации понятия «стратегическая зона хозяйствования».

Во второй главе работы мы сделаем анализ практической деятельности организации, исследуем показатели ее деятельности, общее положение на рынке. Выявим основные проблемы формирования стратегических зон хозяйствования организации.

Третья глава  курсовой работы посвящена решению  этих проблем, а также предложениям по основным направлениям выбора, формирования и развития стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов, а также по определению групп стратегического влияния.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы формирования стратегических зон хозяйствования

 

Стратегия - сложное и потенциально мощное, орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево, хотя и оправдывает себя с лихвой. Стратегия - это инструмент, который, может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, потерявшей престиж. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, но надо осознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организации, и относятся они к нему без всякого энтузиазма.

Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в  практику, его главным объектом стала  диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма.

Это было ускорено тем  обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость предприятия. Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность как «матрица БКГ». Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объема.

На ранних этапах выработка  стратегии начиналась с определения, в какой отрасли работает предприятие. Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших предприятие и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т.Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике. В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов  большинство средних фирм и вес  без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородней  продукции и выходящие с ней  на многочисленные товарные рынки. И  если в первой половине века большинство  этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка.

Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения  спроса, местных экономических, политических и социальных условий, конкуренции, темпах обновления технологий. Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих  радикально изменить угол зрения. К  середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы.

Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и в то же время несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа  является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет  получить) выход. Первый шаг анализа  стратегии состоит в определении  соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии (на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области).

Оценка перспективы  с точки зрения внешней среды  была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования. В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) - внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г, потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

 

		Область спроса								ОКРУЖЕНИЕ
Технология-1 СЗХ-1						Технология-2 СЗХ-2
		Производство однородной группы изделий
										ФИРМА
Стратегическое развитие						Обеспечение прибыли
СХЦ						Подразделение текущей  коммерческой деятельности