Формирование системы персонального менеджмента (на примере ОАО «Трубчевскхлеб»)

       Кроме того, на предприятии слабо развита  система персонального менеджмента, что является проблемой  не только ОАО «Трубчевскхлеб», но и большинства российских предприятий.

            В российской практике самоменеджмента  необходимо сказать о плохой  структурированности работы в  группе; руководитель далеко не  всегда обладает навыками эффективного  расписания обязанностей и функций  каждого работника. Преобладает  опасение, что кто-то «прокатится  зайцем» за счет других, хотя, в принципе, русские любят работать  вместе. Кроме того, руководитель  часто не тратит свое время  на делегирование полномочий  и рабочих функций людей, работающих  в группе. Он предпочитает «бросать»  задание в группу, вследствие  чего начинаются разборки, что  нужного эффекта, конечно, не  дает, хотя работа в группе  сегодня эффективнее, чем при  любой другой организации труда. Говоря об ответственности - важнейшей составляющей эффективного самоменеджмента, нужно признать, что под участием в управлении в России понимают такое положение дел, при котором человек пытается пролезть наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, не собираясь при этом брать на себя ответственность за реализацию хотя бы их части.

             Современные подходы самоменеджмента, советы и предложения не находят в России широкого применения, среди причин этого можно назвать недостаток финансовых ресурсов на полноценный отдых, привычка многих руководителей «работать на износ», что в практику самоменеджмента не входит. Кроме того, зачастую даже кратковременный отдых, путешествие вызывают негативную реакцию у подчиненных, сослуживцев. По причине неумения многих российских менеджеров чередовать работу и отдых у них не остается сил на занятия физическими нагрузками, на активный отдых, что, несомненно, отрицательно сказывается на здоровье людей.

               Не всегда человек способен правильно реагировать на возникшие проблемы и находить рациональный выход из трудного положения. Что делает русский работник в случае возникновения какой-либо затруднительной ситуации в организации или на предприятии? Он может перекладывать вину на окружающих и, конечно, на обстоятельства. Но необходимо избавляться от этого самообмана. Далее, работник вполне способен проигнорировать некоторые задания, но следствием такого поведения, как показывает практика, является лишь усугубление ситуации. Не является секретом, что в условиях стресса человек прибегает к алкоголю как к спасительному средству, как панацее от всех бед. Но чувствует себя лучше он не на долгое время. Затем ситуация кажется еще более удручающей, что заставляет вновь злоупотреблять спиртными напитками. В конечном счете, получается замкнутый круг.

                   Кроме того, очень часто встречается такая ошибка, как недооценка правильного, регулярного питания. Можно вспомнить, что в некоторых восточных странах процесс принятия пищи - целый ритуал. И завтрак занимает в дневном рационе наиважнейшее место. В нашей стране же зачастую завтрак пропускается, в результате чего продуктивность работы в течение дня неуклонно снижается, не говоря уж о том, что неумение организовать процесс правильного и полноценного питания ведет в дальнейшем к проблемам со здоровьем.

             На предприятии ОАО «Трубчевскхлеб»  слаборазвита процедура самомотивации. Изучение мотивации - не просто модная тема. В настоящее время руководитель предоставляет работу - сотрудник должен ее выполнять, и заинтересованностью в надлежащем выполнении своих обязанностей со стороны подчиненного руководитель не озадачен. Сейчас от людей требуется предприимчивость, быстрота мысли, гибкость, и именно самомотивация становится инструментом успеха.

                Мотивы же можно перечислять до бесконечности, их очень много:

- человеку  это интересно;

- в этом  состоит его самовыражение;

- для  человека это ступенька роста;

- так  работник приобретает новый опыт  и т. д.

              Но мотивация и стимулирование - это разные понятия. Именно мотивация - это создание у работников внутренних побуждений к труду (заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворенности от работы). Стимулирование представляет собой побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование).

Существует  множество различных теорий мотивации, изучая которые, менеджер использует соответствующие  средства побуждения к трудовой деятельности, исходя из потребностей людей. Сомнительно, что эти интересные концепции  находят применение в российской практике. И есть ли смысл в исследовании различных высших и низших потребностей, анализе и сопоставлении теорий, способах применения их в рабочей  обстановке, если они относятся именно к мотивации, а не к стимулированию? Мотивация как таковая имеет  слабое развитие в российском менталитете. Именно удовлетворение материальных потребностей чаще всего выдвигается на первый план при выборе работы, при планировании будущей профессии. Для молодежи также имеет место быть престиж  организации, в которой они намерены работать, обретение нужных связей, получение опыта работы. И говорить о заинтересованности в труде, удовлетворении от работы, по-видимому, говорить не приходится. Удовлетворенность диктуется материальным благополучием, для кого-то - дальнейшим продвижением по службе.

             Еще одна проблема на предприятии – это ее организационно-правовая структура, которая является функционально-линейной. С одной стороны она помогает распределить функции между персоналом, но в то же время она не дает полностью контролировать работу всех отделов, а значит и внедрять эффективно систему самоменеджмента.

             Следует сказать, что многие люди недооценивают значимость рабочей атмосферы. Большинство из них вначале готовы работать в условиях, где царят недоброжелательность, нездоровая конкуренция, где каждый сам за себя, где каждый заботится только о самом себе и готов на то, чтобы, образно говоря, идти по головам ради карьеры, либо подставить другого человека во имя денег и поощрения начальства. Все это кажется несерьезным на фоне грядущей солидной зарплаты. Однако проходит не так много времени, и человек сбегает из такого коллектива. Ведь нельзя не принимать во внимание эмоции и чувства человека, нельзя ими пренебрегать.

             Таким образом, персональный менеджмент на предприятии ОАО «Трубчевскхлеб» нуждается в развитии, формировании мотивации, в определении четких жизненных и рабочих целей, которые играют роль в качественной трудовой деятельности. Нужно учиться самомотивированию, нужно учиться целеполаганию в работе. Не последнюю роль должна играть самореализация в профессиональном плане. Но в силу того, что достаточно большое количество русских не стремится найти ту работу, которая стала бы для них любимой, зачастую не имеет возможностей для ее поиска, самореализация не является одной из главных ценностей. Редкостью для русского работника является удовлетворенность работой и в моральном, и в материальном плане. 
 
 
 

3.  Мероприятия  по совершенствованию системы персонального менеджмента на предприятии

Исходя  из вышеперечисленных проблем предприятию необходимо:

1. Изменить организационную структуру управления на матричную, которая позволит управлять как по вертикали, так и по горизонтали. Для этого предприятию понадобятся финансовые вложения;
2. Совершенствование работы кадрового отдела (подбор кадров), т.к. успешное управление персоналом влияет на успех всей коммерческой деятельности;
3. Создание центров обучения персонала, а именно методикам персонального менеджмента, которые предполагают развитие у человека самомотивации. И один из приемов - это рефрейминг. Рефрейминг - это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под иным, непривычным для человека углом зрения. В классическом примере оптимист видит стакан с водой наполовину заполненным, пессимист же считает его наполовину пустым. Зная, какая установка для сотрудника является приоритетной - позитивная (стремление) или негативная (избегание), - вполне возможно частично спрогнозировать его действия в той или иной ситуации. Руководители с помощью специальных приемов могут влиять на формирование положительного восприятия действительности у подчиненных, развивать у них умение видеть другую сторону событий.

Рефрейминг  может строиться по нескольким принципам:

- позитивное  переформулирование сообщений: «Мы  даем Вам дополнительный проект, чтобы Вы могли проявить себя  и доказать свою способность  к дальнейшему росту» (вместо: «Вы  получаете дополнительную нагрузку  за те же деньги»);

- выявление  преимуществ любой ситуации или  каждого качества человека, использование  в формулировках слова «зато»: «Он медлителен, зато тщательно  все проверяет и не допускает  ошибок»;

- постановка  факта или ситуации в выгодный  для сравнения ряд: «Наш отдел  загружен гораздо меньше, чем  бухгалтерия», «Вы сейчас делаете  эту работу быстрее, чем три  месяца назад»;

- использование  контрастов со словом «или»:  «Лучше, если я пообещаю Вам  необходимые средства, или скажу  о реальных ресурсах, которые  могу гарантировать?»

Использование рефрейминга ни в коем случае не подразумевает обмана: все факты, характеризующие иную сторону события, явления или качества человека, обязательно  должны соответствовать действительности. Желательно, чтобы руководители, рекомендуя этот прием сотрудникам, показывали также его преимущества для самомотивации.

Практика  показывает, что люди, которые регулярно  используют его, значительно более  удовлетворены и счастливы, причем не только на работе, но и в личной жизни.

Следующая практическая составляющая самоменеджмента - это навыки решения проблем. «Problem solver» (в переводе с английского - «решающий проблемы») - это понятие, означающее человека, который из многих различных вариантов действий выбирает именно тот, который приводит к успешному  решению стоящей перед ним  задачи. К сожалению, некоторые люди предпочитают создавать видимость  действий, избегать проблемы или конфликтов; в критической ситуации они начинают паниковать или перекладывать ответственность  на других. Но из любой тупиковой  ситуации всегда можно найти выход. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению  проблем - одно из важнейших качеств, необходимых в бизнесе, которое  позволяет руководителю в высокой  степени оказывать доверие подчиненному. Это свойство личности дополнительно мотивирует самого сотрудника благодаря самостоятельности при достижении результата. Чтобы сформировать успешную модель поведения, руководитель в процессе управления и мотивации может предпринять следующие действия:

- делегировать  подчиненным полномочия и ответственность  и контролировать их дальнейшую  деятельность;

- привить  работникам необходимые навыки  решения сложных и конфликтных  ситуаций;

- зная  мотивы каждого сотрудника, «привязать»  самостоятельное решение возникающих  проблем к одному или нескольким  из них. Например, для человека  стимулом является похвала, следовательно,  руководителю нужно одобрять  действия сотрудника больше всего  именно тогда, когда он берет  на себя инициативу в решении  проблемы. Если мотиватор - результат,  то желательно связывать его  достижение с поиском выхода  из сложной ситуации; если интерес  - то показать, насколько занимателен  и вариативен путь выхода из  конфликтов и принятия решений  для преодоления проблем;

- предоставить  алгоритм действий: при возникновении  сложной ситуации сообщить о  ней руководителю, предложить варианты  выхода из нее, проанализировать  вероятность успеха каждого из  них и только после этого  узнать мнение руководителя. Такой  подход приучает сотрудников  к самостоятельности и формированию  чувства ответственности за результат  своих действий. Кроме того, он  дает им абсолютно необходимый  в бизнесе навык - решать проблемы, а не избегать их[12].

При решении  тяжелых ситуаций главной установкой, руководством к действию, должна быть «обращенность к будущему». Нет  смысла задаваться вопросом, касающимся прошлого: «Кто виноват?»; гораздо важнее и продуктивнее спрашивать себя: «Что делать?». Одна из типичных ошибок людей, находящихся в сложном положении, - длительный анализ прошлого. Однако оно  необратимо и при «зависании»  в нем у человека возникает  ощущение безысходности, невозможности реально что-то изменить в лучшую сторону. Прошлое должно интересовать ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее: важно не искать причину неправильных действий сотрудника и осуждать его за это, а все усилия направлять на анализ и улучшение ситуации, на формирование таких обстоятельств, при которых не возникнет оснований для плохого поступка и повторение ошибки будет невозможным.

Далее очень важный момент - как справляться  с негативной информацией? Большинство  из нас каждый день сталкиваются с  негативом, сложностями, нерешенными  проблемами. Как успешно справляться  со всем этим потоком, избегая стресса? Есть несколько правил и приемов, которые позволяют повысить собственную  мотивацию и эффективность[13].