Формирование культуры организации

    Главная проблема в такой ситуации — это  отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения  в термины новой культуры, образно  говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

    Третье  сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

    При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности  порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать  глубинное содержание корпоративной  культуры (базовые предположения, верования  и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений  в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями  и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная  взаимосвязь обнаруживается при  проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной  культурой. В целом степень сопротивления  изменениям в культуре организации  пропорциональна величине изменений  по содержанию, т. е. степени их радикальности  и силе преобладающей в организации  культуры.

    Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать  за ними. Первое происходит тогда, когда  имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых  базовых предположений по сравнению  с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих  образцов поведения.

    В том же случае, когда не имеется  очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения  культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться  и такая ситуация, при которой  изменения в культуре могут произойти  намного позже после изменений  поведения или вообще никогда  не состояться. Специалисты рекомендуют  менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры  не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется  «агент» изменений, который вмешается  в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

• добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
• включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников.

    Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в  поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным»  глазом. Что же касается изменений  культуры людей, перестройки их отношений  и ценностей, то они не всегда заметны  и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной  культуры является тот факт, что  даже после ухода из организации  лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в  целом.

    Изменения в культуре особенно важны, когда  существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1) Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали; 2) основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост организации.

    Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная  система, является то, что в определенный момент времени она оказывается  неспособной справиться с изменениями  внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных  повысить ее эффективность и динамичность.

    Работа  над осуществлением изменений в  культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее  планирование, выбор правильного  пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии  тщательной подготовки риск и сопротивление  сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом  перемен.

    Если  руководство предприятия вдруг  обнаружит, что реализация проекта  наталкивается на сильное сопротивление  или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что  сотрудники отделов, которых затрагивает  процесс изменений, бывают обеспокоены  и оказывают сопротивление в  том случае, когда изменения оказываются  не в их пользу или когда они  в худшем случае лишаются своих рабочих  мест. До тех пор, пока изменения  не связаны с сокращением численности  работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей  силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что  желаемые или необходимые реформы  приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

    В начале или в ходе работы по внедрению  изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить  сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно  будет заново изобретать велосипед.

    Проектная группа и рабочие группы нуждаются  в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и  успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению  новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить  более качественную продукцию и  добиваться получения более высоких  прибылей.

    Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации  необходимо:

    1. Создание определенного центрального  руководства с достаточными полномочиями  на принятие решений, способного  действовать энергично и целеустремленно.

    2. Определение и четкая формулировка  целей, выделение различий между  старым и новым, описание изменений.

    3. Оценка экономии, которая должна  быть достигнуты.

    4. Своевременное обучение лиц, выделенных  для работы над проектом изменений,  желательно провести обучение  еще до начала реализации проекта.

    5. Выделение необходимых людских  и финансовых средств для осуществления  планируемых изменений (лучше  специалистов).

    6. Необходимо позаботиться о том,  чтобы проводимые изменения соответствовали  интересам большинства.

    7. Обеспечение наличия в проекте  таких аспектов, которые заинтересовали  бы всю организацию.

    8. Поддержание коллектива в курсе  дел относительно реализации  проекта путем достаточно подробной  информации (периодические сообщения,  наглядная агитация, связь с общественностью,  средства массовой информации).

    9. Обеспечение наличия консультационной  и информационной сети с четкими  разграничениями и способностью  решать конфликтные ситуации (не  оставлять без внимания малейшие  сигналы).

    10. Постоянный контроль за узкими  местами в проекте и быстрое  реагирование на возникающие  сложности.

    11. Постоянная коррекция хода реализации  проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

    12. Коррекция временного графика;  проекты, рассчитанные на длительный  период времени, нередко устаревают.

    13. Постоянный контроль за полученными  результатами, систематическая оценка  хода реализации изменений в  культуре предприятия.

    Многие  организации каждые несколько лет  вносят серьезные изменения в  организационную структуру, процедуры  утверждения решений и т. д. При  этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых  негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные  функции и подразделения, превращая  изменения в непрерывный процесс  развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству  людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается  избавиться от балласта, который неизбежно  накапливается в любой организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение 

    Еще недавно утверждалось, что в наших  условиях к предпринимательству  невозможно подходить не только с  позиций подлинной нравственности, но и с критериями западной этики, корпоративной этики. Но же сегодня  существует несколько отечественных  этических кодексов, принятых как  деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными структурами.

    Корпоративная культура существует в любой организации  независимо от ее размеров и сферы  деятельности. Это объясняется тем, что в любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и  ритуалы, которыми руководствуются  члены группы. Иными словами, под  организационной культурой можно  понимать совокупность принципов, ценностей  и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения  в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют и  субкультуры, которые формируются  в рамках отдельных групп (подразделения, отделы, единомышленники).

    Как и любая система, корпоративная  культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга  уровнем видимости и сложности.

    Одной из составляющих организационной культуры является ее видимость. То есть то, что  можно увидеть, услышать или почувствовать  при наблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда и интерьер, используемые технологии, продукты и  услуги, стиль общения, мифы и истории, философия, корпоративные праздники  и церемонии. Однако, делать выводы о качестве корпоративной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть - нельзя. Для более глубокого понимания  необходимо рассмотреть следующий  ее элемент - разделяемые ценности. Он содержит ценности и нормы, декларируемые  и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании.

    И, наконец, завершающим компонентом  корпоративной культуры выступают  базовые принципы. К ним можно  отнести суждения, верования установки, которые воспринимаются группой  на подсознательном уровне и не подлежащие сомнению.

    Лидеры  организации, топ-менеджеры, собственники оказывают наиболее сильное влияние  на становление организационного климата. Без их участия, невозможно проводить  какие бы то ни было изменения в  корпоративной культуре.